誰來教高階的通才?

   高階管理教育應強調通才為主,因為他們更需要全面的整合思考能力。但以目前的管理教育體制,要培養通才教師是相當不容易的。
許士軍老師曾指出,早期美國企管教育一直在「通才」與「專才」之間擺盪。易言之,最初可能是通才,後來發現通才教育下學生缺乏專精,於是開始著重專才教育。專才教育久了,又擔心這些畢業生視野不足,沒有綜觀全局的能力,於是又再度走向通才。
傳統MBA教育基本上是通才導向,換言之,即是課多而雜,觀念性重於技術性,而且必須廣泛了解財務、行銷、人資、生產、資訊乃至於法律環境等領域的基本概念。從前的策略管理博士教育,更是通才中的通才,特別強調決策、組織、人性,以及與社會和產業變遷有關的思維訓練。
到了近代,「專才」似乎日居上風。理由是:以前管理學者重視教學,例如個案教學和企業診斷等,因此有必要對各方面的知識都有所涉獵;近年來大家希望將管理變成和經濟學、心理學同樣嚴謹的「科學」,因而日益重視學術上的鑽研與論文發表。而若想要發表學術論文,就必須專精,才能針對某一主題進行深入的回顧與研究,因此從讀博士開始就必須力求專精,甚至不只是聚焦於「行銷」、「財務」這些層次,而是要在「行銷」領域的「通路」中,找到例如「以賽局理論來分析通路談判策略」之類的議題,才能熟讀所有相關文獻,並善用複雜的統計分析方法才能提出在學術上有突破性的想法與論述。
教授們為了提升專業方面的研究能量,就寧可找有心理學、社會學、經濟學背景的碩士畢業生來讀博士班而不是有通才背景的MBA,因為其訓練不夠「專」,難以從事高水準的學術研究。甚至策略管理博士班,也更偏好有經濟學、社會學背景,或有能力運用高深數學來建構模式的碩士畢業生。
   美國有些名校的EMBA,現在已開始聘請更多的成功大企業家來教高階的學員,表示通才教育與專才教育之間的擺盪,恐怕是盪不回去了。

   ●本文于2017年刊載於《今週刊》 

常常傷腦筋,你就會進步

文/盧智芳 圖/廖祐瑲

年輕人之所以不能聽,是因為沒有專心的習慣;而老年人不能聽,則是缺乏尊重的心態,覺得自己地位崇高,年輕人講話沒道理。



教授企業管理40年,透過政治大學「企家班」培育出無數優秀經理人,平常再叱吒風雲的大老闆,到了司徒達賢的「個案教學」課堂,通通變成汗流浹背、坐立難安的「小學生」。上課時,一疊學生名片拿在手上,司徒達賢喜歡隨機抽問,問題犀利又咄咄逼人,誰答過、誰沒發言,他記得清清楚楚,要是不想丟臉,腦袋就片刻都不能放空。

雖然整堂課坐下來頭皮發麻、冷汗直流,經理人們卻始終趨之若鶩。就算被問到支支吾吾,答不出來,或是答非所問,直接被司徒達賢不留情面地「修理」:「這位同學,請講重點,不要講別人聽不懂的話。」「上他的課,真痛快!」卻是經歷一場又一場腦力三溫暖後,司徒達賢的學生們共同心聲。

反應敏捷,思緒明快,從不漏接任何“Q”(問題),又能精準回應每個“A”(答案)。司徒達賢自己,固然是帶動個案教學的靈魂人物,但與其說個案教學的核心,是當中傳遞的資訊與知識,倒不如說,它真正訓練的,是每個人的傾聽、思辨和表達力。在被迫必須全神貫注的狀態下,藉著同學間的問答刺激和老師引導,逐漸建構出自己吸收、分析、辯證、思索的內在流程。磨練出「耳聰目明心清」的敏銳度,這才是回到崗位上實際管理時要面對眾聲喧嘩、決策時要回應未知風險的基礎。
最近,司徒達賢把過往推動個案教學的心得,總結寫成《司徒達賢談個案教學:聽說讀想的修鍊》一書。談到深度的「聽說讀想」,當然絕非只有企業家才需要;而個案教學也不僅是商管教育的一種形式而已,它的精粹不僅可以運用在各種組織、團隊運作上,現代人更應該常常拿來自我省視、練習,如此自然能揮別「瞎忙」與「理盲」的症候群。

Q:「聽說讀想」看似每個人都會,層次卻大大不同,你的觀察是什麼?

A:我一直希望透過不斷的訓練和要求,去提升大家「聽說讀想」的能力。對這一點,社會上始終呼籲太多,實際操練卻太少,而我提倡的個案教學,就是最佳的操練。

什麼叫「聽」?年輕人之所以不能聽,是因為沒有專心的習慣;而老年人不能聽,則是缺乏尊重的心態,覺得自己地位崇高,年輕人講話沒道理。我在課堂上要求的聽,是全心全意把精神放在溝通上,全心全意去理解別人說什麼、甚至消化後再摘要。摘要完之後,還要跟腦袋裡現有的知識架構進行比對,有道理的吸收,沒道理的存疑,這才叫完整的聽。

出處:Cheers雜誌第185期

企業成功暢銷書的反思

    過去二十年我寫了十幾本書,都不太暢銷。原因之一是,我的書主要在講道理、介紹完整的思考架構,但幾乎沒有用真實的企業來舉例說明這些道理或架構,因此讀者(包括修課的學生在內),都覺得讀起來很「乾」,若不專心精讀,不容易理解我希望傳達的意思。有些人建議我,應該學學世界上那些暢銷書,增加對企業成敗經驗的報導,再歸納出一些簡單的道理,肯定更受歡迎。
我沒有這樣做的原因很多:
最基本的當然是我雖然樂於學習,但還不夠努力。很多企業家都願意和我分享他們在策略上或管理上的成敗經驗,我也努力聆聽並提問,了解以後對我自己策略思維幫助很大,但沒有投入精神將這些故事全面記載下來並對外報導。
其次,真正「殺手級」的策略,是不宜公開的。大家都知道我一向守口如瓶,所以樂意與我分享,使我有機會發展出很多策略和管理上「通則化」的想法與架構。易言之,就是因為讀者看不出是哪一家,甚至是哪一個產業,大家才願意和我討論。
第三,企業經營極其複雜,片面報導成功經驗,讀者難以了解影響其成敗的許多其他因素,而且據之歸納出來的結論或原則,也有以偏概全的可能。
第四,如果為寫書而正式進行訪問,我猜企業未必願意將自己全部的關鍵做法,包括策略上致勝的原因,和盤托出與全世界分享。
第五,有些被報導的企業,所談的策略只是自己的「策略理想」,其實尚未落實執行,將來也未必能成功。甚至有些企業希望藉此提升形象,將這些報導視為對外「文宣」的一種。結果變成學者以自己的聲譽來為他們背書,讀者也信以為真,這和學術的基本定位顯然並不相符。
第六,我年輕時讀博士,主要在研讀各家經典,試圖從其中了解作者當時的思路以及獲致結論的論述方法,藉此來訓練思考及形成論述的能力。而這些經典,沒有任何一本是在介紹實務的。我寫不出經典級的書,但也不得不依循此一道路去努力。

 ●本文于2017年刊載於《今週刊》 

藉Q&A建立學習型組織

   學習與傳承是組織長期競爭力的基礎。但我們企業在這方面做得很少,本文介紹一個簡單實用的方法,可以讓組織很快走向這個目標。
一位大型企業負責人向我抱怨,認為新人不易培訓,成長慢,流動率又高。該公司有新人培訓課程、有工作手冊,但基層人員在面對實際問題時仍需要經驗累積,這方面最主要還是得靠基層主管隨時指導,然而每位基層主管未必都熱心教導新人,而且也不知道教得對不對。
我的建議是,應要求新人每天從工作中想出一個問題來請教主管,並將主管的答案及理由整理好,上傳到公司有合理分類及檢索系統的資料庫。此法好處很多。
首先是可以培養新人的「問題意識」,在工作中隨時注意到一些需要經驗判斷、工作手冊中又沒有具體說明白的事。
其次,長官既然負責指導,就有義務作答,不能應付了事。而且要書面上傳,新人得提出略有水準的問題,主管既不敢隨便回答,也不能留一手。再者上傳後大家會看,新人的文字能力會受到考核,主管的回答也必須合理並有點深度。如果問題太淺,或手冊中根本就已寫得很清楚,都會很沒面子。
第三,直接主管若對答案也不太確定,自然會去請教別人,於是主管也有所長進。
第四,假設一年有二十位新人,每人每日一篇「QA」,一年下來也有幾千篇。以前別人回答過的問題不許再問,因此大家為了怕重複,不得不仔細「文獻回顧」一番。因此用心問答、用心寫作的人,一定會被大家注意到。
第五,答案未必是「最佳」,公司正好可藉此想一想,某些事究竟應該如何處理,或對顧客如何回應之類。
第六,新人即使離職,也可留下一些學習歷程供繼任者參考。部門主管輪調時,也可以從中得知更多的業務細節。
第七,高階長官可以從這些資料中了解新人及基層主管的素質及對工作的用心程度。也可以體察基層工作內容及困難,並進而設法從制度面去設計解決。
這是建立學習型組織的入門方法。

        ●本文于2017年刊載於《今週刊》