藉Q&A建立學習型組織

   學習與傳承是組織長期競爭力的基礎。但我們企業在這方面做得很少,本文介紹一個簡單實用的方法,可以讓組織很快走向這個目標。
一位大型企業負責人向我抱怨,認為新人不易培訓,成長慢,流動率又高。該公司有新人培訓課程、有工作手冊,但基層人員在面對實際問題時仍需要經驗累積,這方面最主要還是得靠基層主管隨時指導,然而每位基層主管未必都熱心教導新人,而且也不知道教得對不對。
我的建議是,應要求新人每天從工作中想出一個問題來請教主管,並將主管的答案及理由整理好,上傳到公司有合理分類及檢索系統的資料庫。此法好處很多。
首先是可以培養新人的「問題意識」,在工作中隨時注意到一些需要經驗判斷、工作手冊中又沒有具體說明白的事。
其次,長官既然負責指導,就有義務作答,不能應付了事。而且要書面上傳,新人得提出略有水準的問題,主管既不敢隨便回答,也不能留一手。再者上傳後大家會看,新人的文字能力會受到考核,主管的回答也必須合理並有點深度。如果問題太淺,或手冊中根本就已寫得很清楚,都會很沒面子。
第三,直接主管若對答案也不太確定,自然會去請教別人,於是主管也有所長進。
第四,假設一年有二十位新人,每人每日一篇「QA」,一年下來也有幾千篇。以前別人回答過的問題不許再問,因此大家為了怕重複,不得不仔細「文獻回顧」一番。因此用心問答、用心寫作的人,一定會被大家注意到。
第五,答案未必是「最佳」,公司正好可藉此想一想,某些事究竟應該如何處理,或對顧客如何回應之類。
第六,新人即使離職,也可留下一些學習歷程供繼任者參考。部門主管輪調時,也可以從中得知更多的業務細節。
第七,高階長官可以從這些資料中了解新人及基層主管的素質及對工作的用心程度。也可以體察基層工作內容及困難,並進而設法從制度面去設計解決。
這是建立學習型組織的入門方法。

        ●本文于2017年刊載於《今週刊》 

教師與教學才是國家經濟發展的關鍵因素

   經濟成長的主要目的是提升國民的就業與所得,而就業與所得又繫於國民普遍的知能水準。易言之,在此一全球產業高度分工的時代,一個國家的國民憑其知能所創造的附加價值如果夠高,則國內外的資金都會為了追求利潤而願意投入,這樣一來,經濟發展與就業當然不會有問題。
近年來各領域的知識發展日新月異,快速提升國民知能成為重要的努力方向。而大專院校在引介新知能上,扮演著關鍵角色。對年輕人如此,對中年人的在職進修也如此。
學校要教導學生產業未來需要的新知能,除了改進教學方法之外,更基本的是教師要經由研究及學習來發展自己的新知能。這事大家都知道,然而卻未能全力以赴的原因之一是:大學教師為了從事學術發表,無法投入時間來深入學習未來產業乃至於社會所真正需要的新知。
有人認為在學術刊物上發表文章,即是研究發展,但事實未必如此。例如就商科而言,國際經營環境或人員僱用上的法規要求、人工智慧在商業上最新的應用、電子商務平台的各種經營手法,甚至成功的生產管理方式與激勵方法等,都值得師生學習研究,但若希望教師們在這些方面提出「突破」而值得學術期刊肯定的論述,卻十分不容易。即使投入大量時間獲得一些「單點突破」的學術創意,對教學的幫助也十分有限。此一現象在工程科系也應該十分相似。
學術研究絕對有價值,因為人類整體的知識成長需要全世界的學者不斷做出點滴的貢獻,才能累積而成。因為是「點滴」,所以每一篇文章就個別來看用處不大,但大家持續在期刊上發表學術研究成果,時間一久,此一學術就會出現巨大的進步與突破。
而「努力吸收世界上已存在的知識,再轉化成學生或社會需要的知能」則是另外一種研究與學習。目前我們在這兩種「研究」上投入的精神與資源似乎不成比率,甚至「大公無私」的為全人類知識進步而犧牲了自己國家新知的引進。
 
●本文于2017年刊載於《今週刊》 

知能與權責

   年輕人覺得,有些地位崇高的年長者,思想反應似乎不是很敏捷,也不太願意靜下心來聆聽,甚至聽不懂年輕人或部屬的意見。他們很好奇,想知道這些年長者在年輕時難道也這樣嗎?
同時也有年長者認為有些年輕人,知能成長太慢,難以拔擢;而家族企業的員工卻擔心年輕接班人在尚未深入了解產業規則與經營管理之前就成為領導者。
這幾個問題,以及各職涯階段的注意事項,可以用「知能」與「權責」的平衡來說明。
我們可以將組織成員分成「知能低/權責低」、「知能高/權責低」、「知能高/權責高」、「知能低/權責高」四種,就可清楚看到,職涯的各階段其實是在這幾個「象限」中演變,每個階段都有注意事項及努力方向。
初進職場當然屬於「知能低/權力低」這一類,在此階段最重要的是努力充實本身知能,先別要求職位與權責。如果知能不足,卻擔任了超過自己知能的工作,就會直接走向「知能低/權責高」的型態,並不是好事。
當知能已達一定水準,上級也有此一認知,就會逐漸升遷到「知能高/權責低」的位子,例如擔任基層主管或高階人員的幕僚。由於知能高於職位所承擔的權責,所以應很快就會因表現良好而升遷到更重要的職位,也就是「知能高/權責高」的類型。
「知能高/權責高」的階段是職場生涯的高峰,除了全力衝刺之外,也應持續吸收新知,察納雅言。務必全力使自己在這個階段停留更久的時間。如果因地位崇高所帶來的權威感造成知能退化,久之就會變成無法勝任重責的「知能低/權責高」高官。這時若不設法讓他們早日退位,回到「知能低/權責低」的角色,組織的問題就會陸續出現。
年輕人不力求上進、組織未能及時升遷有能力的人、居高位者知能成長停滯而無法有效達成組織的期待、知能過時的高官尸位素餐卻不引退,或貿然讓未經培養的第二代登上高位,都是常見的問題。這些都可以從知能與權責搭配的角度來分析。
 
●本文于2017年刊載於《今週刊》 

企業家傳的老闆學

   培訓家族企業接班人的議題已日益受到重視。我從事管理教育界四十幾年,當然主張正式管理教育對未來接班人絕對不可或缺。然而管理教育中的各種課程,固然對他們將來事業經營都有極大幫助,但另外有一些學問,學者們卻教不來,而且也很難經由學術研究來整理歸納。這些學問可稱之為「管理心法」,或簡稱為「老闆學」。
除了策略思維與決策之外,機構領導者至少還需要兩項本事。第一是對外網絡關係的經營,其是對內的「將將」方法。
先談網絡經營。同業及上下游廠商中,通常純粹的競爭者為數不多,而存在著各種潛在競合關係的機構或人卻很多。若加上直接間接的政府機關,更是不計其數。如何與這些人和機構長期維持利益平衡而互惠的關係,使資訊與資源產生互補、行動上不互相扞格,是一門極高的藝術,而且攸關著企業的生存發展。此一道理大家都懂,但如何在每一次對話與行動抉擇中,考慮到各方立場與彼此間的動態關係,展現智慧,卻不是三言兩語所能涵蓋,而需要針對產業及企業特性,長時間試誤、持續反省才能逐漸掌握。
其次是「將將」。領導一群高階經理人與領導較基層的同仁,所需要考慮的層面大不相同,因為他們所期待的、所關心的,以及所能貢獻的,都遠高於一般同仁。如何帶心、如何防範或處理他們可能犯下的錯誤,是一門極高的領導藝術。
這兩件事,有些人有天份,可以不學而能;有些人有機會在組織中慢慢觀察學習,例如成功的專業經理人。然而家族接班人通常很年輕就必須擔任重要的職位,因此除非天份特別高,否則就需要家族長輩平日隨時將與這兩件有關的每一項決策,當做個案教材來和他們互動研討,一方面讓後輩及早開始思考這些議題,一方面也隨時傳授有關待人接物、處理內外關係的細緻手法及背後理由及價值取捨。
家族理念以及相關的價值觀也唯有經過此一決策分析與互動討論的過程才能傳承下去。
 
●本文于2017年刊載於《今週刊》