領導不等於利益分配

   杜拉克曾指出,管理者重要的工作之一是做出「不受歡迎的決策(unpopular decisions)」。年輕時讀了並未有很深刻的體會,年事漸長,看多了組織中以及社會上的種種現象以後,比較能明白其中的意思。
管理工作的本質是「整合」,也就是有效結合各方的資源與知能去創造價值,並進而達到組織的目的。在此一過程中,「分配成果」當然是必須的動作,因為唯有公平合理的分配成果,各方人士才願意繼續投入資金、時間、智慧,來維持此一組織或整合平台的長期存續與運作。
然而所謂成果有「長期」或「短期」,以及「整體」或「個人」的不同。在市場上交易,一手交錢一手交貨;或臨時工在辛苦一天後領錢走人,都屬於短期中個人層次的成果分配,因為組織的永續經營與他們關係不大。但別忘了除了這些人之外,組織成員中應該有些人十分在乎他們長期從組織所能分配到的成果。換言之,應有一部分人寧可犧牲本身短期的利益,希望組織在未來能為大家(整體)創造或帶來更多的利益。
這種整體的長期利益,通常簡稱組織的「理想」。
所謂有理想的領導者,就是希望大家能忍受短期個人成果分配的不足,並願意投入更多的努力與資源,來創造未來屬於大家整體的利益。在此一過程中,勢必有些人在短期中會感到不滿意,但為了理想,領導者不得不做此堅持。我猜這就是杜拉克所說的「不受歡迎的決策」。
反過來說,想要做出受大家歡迎的決策,就不得不將一部分長期「理想」放在一邊,而設法讓每個人在眼前即能獲得最可能的滿足,這種近乎「取悅」、「討好」群眾做法,往往廣受歡迎。
如果大部分組織成員對自已本身短期利益的重視程度遠超過所謂的「理想」,聰明且同樣缺乏理想的領導人就會設法將組織中現有的,甚至未來尚未實現的利益,徹底分配給大家,這樣所能獲得的掌聲也最大。如果大部分成員從過去各個領導者所提出的「理想」中,得到的印象是理想不過是一場騙局,因而對短期利益之外的承諾一律不抱以期望,則「理想」在組織中就會完全失去其存在的價值。
失去理想或上下都不在乎未來長期整體利益的組織,成員們最關心的就是利益的分配。這樣的組織,其未來不可能樂觀。而這種組織中所謂「成功的領導人」,就是最懂得為大家分配短期利益的人。
我們可以從大家能否接受領導者做出「不受觀迎的決策」,就能看到組織對未來的關心程度,甚至組織未來能夠存活的機率。

      本文于2011年刊載於《天下雜誌》

電視辯論不如書面作答

候選人電視辯論是選舉過程中的高潮之一。但我認為電視辯論的效果遠不如競選團隊或政黨針對各方的具體提問,以書面詳細說明本身的看法或未來的行動方向。
做法很簡單:以各種平面媒體為平台,由各政治團體、學術界、社會大眾等,針對自己所關心的公共議題,提出具體的書面問題,再由各候選人於幾天之後,以書面作答。大家可以針對其答案再提出更進一步請教,或請他們澄清其論點。
這樣的做法好處很多。第一,大家都呼籲不要口水,要「端出牛肉」來。這表示傳統上的書面政見涵蓋並不周全,或說明得不夠清楚,因此正好可以利用此一機制讓各方候選人完整而深入的針對大家所關心的議題或疑問提出具體而較深入的答案。
第二,電視辯論中,候選人的外貌、口才、應變機智、辯論攻防技巧,甚至衣著品味等,都會影響選民對他們的觀感。然而這些比起具體的政見及其執行落實方法,相對都不重要,如果憑這些而當選,似乎有違民主政治的初衷。
第三,在辯論或媒體提問的場合,候選人極可能未經深思熟慮就提出一些不成熟的想法。選後若要他們將這些做為競爭承諾,其實未盡公平。反過來說,若當選者事後辯稱,那些只是臨時起意的說法,未必要實施,則對選民也不公平。因此,以書面回答,就可以經過幕僚的研究分析,並以明確的文字審慎表達,不僅可以避免這些潛在問題,也減少對手斷章取義的可能性。
第四,候選人不必為了應付各種意料之外的議題甚至對方的「突襲」,而被迫熟記各種統計數字、法規條文、歷史案例,甚至物價水準。因為事實上,這些對政治領導者而言,都不必強記在腦中,將來真正要制定政策時,政治領導者所需要的視野、通盤考量以及落實執行的能力,都與他們對這些事項的記憶容量關聯不大。
第五,深入研究後再謹慎作答的資料,可以讓社會大眾、對方政黨、學者專家、社會團體等,仔細研讀分析,一方面做為繼續提問的參考,一方面也可以視為具體政見,成為未來監督執政或要求兌現政見的依據。
第六,針對多元議題,分別進行許多回合的問答,使得每次選舉前的幾個月,可以讓全民有機會長期而詳細的審視各方對其所關心議題的立場、理由、前提,以及背後的道理,甚至將這些溶入日常的討論之中。若每次選舉都如此,全民對民主的素養及對「公共政策」的認識必然逐年進步,對「政治」這件事也比較會形成更正面的印象,了解政治是有關國家發展方向與資源優先順序的重大課題,而不是謊言、謾罵、抹黑、八卦的集合。
和一些人談過這一想法,有些人告訴我此一方案肯定行不通,因為許多選民只喜歡熱鬧而且無法從閱讀中了解政策的意義,再者候選人也未必願意具體寫出自己的政治理想。果真如此,我們的民主政治也只好繼續維持現狀了。

本文于2011年刊載於《今週刊》

傳賢或傳子

二、三十年前開創的企業,到如今已逐漸開始要面對接班問題。究竟應由家族後代來接班,還是完全由專業經理人來接班,或將來企業經營要「家族化」到什麼程度,是一項讓大家頗為費神的議題。此項決策,應考慮三件事:第一是兩代人的主觀意願;其次是第二代的能力水準與產業中所需要的規模及複雜度之間的比較;第三是在相關產業特性下,策略性無形資源「人身依附」的程度。
「主觀意願」的關鍵通常在於第二代是否願意放棄相對悠閒的生活品質來承接並繼續經營上一代所創立的事業。經營企業十分辛苦,除非企業的資源已極為豐富,否則第二代接班的意願很可能低於上一代交班給子女的意願。如果從小並未灌輸對家族事業的認同,或所有子女都希望成為「快樂投資人」,就必須及早培植專業經理人來接班。
其次是能力。「傳賢或傳子」這句話本身就有語病,似乎暗示「子」不夠「賢」。事實上,許多第二代能力十分高強,由他們來接班,肯定能將家族事業發揚光大,在此情況下,家族傳承順理成章。但在此要提醒的是:所謂能力的要求與產業特性以及主觀上希望將企業經營到什麼規模或「境界」有關。例如許多高科技公司無法由創辦人的子女接班,是因為這類企業的領導人必須掌握相當水準的科技專業,子女若缺乏這些專業,即使接班也管不來,尤其對內部眾多的科技專家難以發揮領導力。此外,「能力」是相對的觀念,若因為產業特性或經營理念,企業可以不必追求規模成長或提升管理複雜度,則對接班者的能力要求水準就可以降低,家族接班的可行性因而得以大幅提高。
第三是所謂「無形資源的人身依附程度」。任何企業都生存在複雜的經濟網絡與社會網絡當中,網絡關係以及機構的形象在許多產業中是極具關鍵性的策略資源。如果這些無形資源附著於組織,或屬於組織整體,則家族傳承的必要性比較不高;如果必須依附在老闆身上,則當子女接班時,這些無形資源才容易有效傳承,若由專業經理人來接班,效果往往大打折扣。而且若將這些無形資源完全轉移到專業經理人身上,也會產生其他問題。
總而言之,如果第二代接班意願高,能力又足以處理經營必須的規模與管理複雜度,家族接班是十分可行的。如果再加上「無形資源的人身依附程度」很高,家族接班更有其必要。如果前兩項不成立,企業除了要及早培養專業經理人接班之外,還必須設法將這些關鍵的無形資源轉化為「組織依附」,並建立良好的公司治理制度,第二代才可以安心的成為快樂投資人,放手讓專業經理人來接管。
如果因為產業的特性,這些無形資源無法轉變為「組織依附」,就必須努力提升子女接班的意願,並配合他們的能力水準,設計未來策略的目標以及所期望的經營境界。

本文于2011年刊載於《今週刊》

國家競爭力的關鍵是人才

社會對政府政策的期望,以及媒體上常強調的「政策」與措施,許多都是短期治標的辦法,例如民生物價管控、各種年金發放、投資獎助、稅賦增減、失業救濟、輔導就業措施,甚至各種所謂總體經濟上的政策工具等,都頗有頭痛醫頭的性質,並不是提升國家競爭力的根本做法。
年輕人就業不易,待遇低微;工廠裁員或放無薪假;新的投資有限無法大量創造就業機會,這些都顯示出在低迷的世界景氣中,台灣產業整體競爭力出現了問題。台灣產業在世界上的競爭力若長期不能提升,我們短期所關心的就業問題、社會福利、兩岸關係等都會落空,若僅依賴觀光與內銷型商業服務業(餐飲、時尚、文創等),也無法解決長期中的經濟與民生問題。
國家競爭力靠什麼?當然是靠人才,包括從高階到基層的人才。台灣在科技上長期是追隨者,關鍵原因是研發與創意人才不足;企業無法發揮規模經濟的優勢、跨國購併不易成功,也是因為經營管理人才不足;政府政策未能配合時代需要或執行力不佳,其實也是公務體系中的人才問題。各方面人才的質與量若沒有突破性的進步,前述各種從短期著眼,或只著重利益重分配的公共政策,都不會發生效果。有心走向全球的企業,因為在台灣找不到國際化人才,因此不得不高薪聘僱外籍的高手。
某位科技業大老請政府「給我人才,我就能成長」,另一位則抱怨當年母系的教育沒有價值,可見人才早已成為國家競爭力的瓶頸。學校或主管機關在努力辯解之餘,似乎沒有採取具體行動,去深入研究一下,究竟各級教育、各種科系,包括協助中高階人員終身學習的在職教育在內,其教學的內容與教學方法是否合於未來職場上的需要?是否有助於學生未來的自我成長?投入大量資源去進行的「學術研究」,究竟對人才培育發生了什麼作用?更應有系統的去請教一下在職人員,他們對過去學校教育的意見,以及對未來知能成長的期望?各級主管對年輕同仁在知能方面的滿意程度如何?同時也該比對一下,其他國家的教育與培訓制度(包括公務人員)有何可以借鏡之處?
我多年前早已提出類似呼籲,但當時許多人所主張的「大學不是職業訓練所」似乎更有影響力。現在學用之間的差距日益明顯,產業又找不到人才,似乎該採取一些具體作法了。

       本文于2011年刊載於《天下雜誌》

個案教學與聽說讀想

    很多年輕人在進入職場以後,發現學校中所教的一大堆理論未必能在工作上發揮作用,反而每天所需要用到的「聽說讀寫」等技能卻訓練不足。商管教育中的個案教學,其實正好可以協助學生在這方面的成長。個案教學在「寫」方面能幫助的不多,但「聽說讀寫」等背後的「想」,個案討論卻比上課聽講效果更佳。
首先是「讀」。讀「理論」和讀實務上的資料與數據不同,學生在校期間在前者方面所受的訓練,未必能轉移到後者上。然而個案教材中的資料與企業實務上的資料在形式與複雜度上都十分接近,學生為了上課討論必須在課前努力讀懂這些資料,上課時教師則可以要求學生針對個案中的內容摘要整理,或對各種報表進行分析,然後再依學生理解上不足的部分進行指導。同學之間也可以互相參考一下彼此的閱讀與摘要的能力與結果。
其次是「聽」。有些人比較專心,或比較能夠聽懂別人的意思,有些則否。主持個案教學的教師可以在學生互動過程中,讓大家注意到每個學生「聽力」的高下與不足,同時可以藉著要求學生對其他人的意見 進行「複誦」,來強化學生的聆聽專注力與理解能力。單向式的講授,往往要到學期結束,看到考卷以後,教師才發現有些學生根本沒有聽懂,但為時已晚。再者,學生若聽不懂講課,常會歸咎於學理太深或教師表達能力不好,但同學間的討論,這些都不成為藉口
第三是「說」。個案討論時,學生必須針對同學發言或教師提問,提出自已的意見。因此在上課過程中,除了必須專心聆聽之外,還必須配合討論的主題進度,持續形成本身意見,構思發言內容,甚至在心中 不斷模擬「造句」,以備萬一被要求發言時不致於腦中一片空白。然而這樣一來,即使實際上並未發言,口頭表達的能力也提升了。
第四是「想」。上述的「讀聽說」三者不只是技巧問題,它們背後還有「思想」的能力。學理、架構以及邏輯能力對「讀聽說」三者的品質與進行效率具有關鍵性的作用,唯有經由個案討論,才能讓學生有機會體認「思想」或學理的價值,以及學理與邏輯如何透過「讀聽說」來與實務問題的分析與決策結合在一起。學理是否讀通、思考上是合乎邏輯,都可以在討論時受到檢視。這些都是一般聽講、閱讀、記誦,以及紙筆考試所不能做到的。而個案教學中並未特別強調的「寫作」,其品質水準其實也建立在思想上。
讀書或傳統的學習方式,主要目的是在於提升「思想」的潛能,然而這些潛能必須經由在真實世界中長期運用與試誤才能內化,個案研討則是模擬真實世界最具成本效益的途徑。
        
本文于2011年刊載於《今週刊》

互信與互重是高階管理教育的基礎

成功的高階管理者有一項共同特色:在多年的歷練之後,自己或多或少都發展出一些有實用價值、可能只有局部適用,同時也十分內隱(不容易系統化的說清楚)的管理理論。

由於心中擁有這些自己建構出來的理論或道理,所以當聽到或讀到任何學理時,都會隱約感到兩者之間的矛盾,甚至對學理的實用性抱持保留的態度。再者,大部分高階管理者缺乏足夠的觀念化能力來有效整合自己的理論與學理上的理論,於是往往感到學理用處不大,甚至錯誤地認為參加高階培訓,主要作用只是在建立更多的社會網絡與商業網絡。這種想法若日益普遍,長此以往,管理教育的價值甚至正當性都會受到社會的質疑。 

互相辯證彼此想法

對高階管理者而言,真正能發揮學習效果的教學方式是討論而不是講授。因為在討論,尤其是個案討論的過程中,學員們才有機會努力運用自己的「理論」來分析一組複雜的實際問題,不僅要做出抉擇、設計出具體方案,而且還要明確的講出理由,這也是強迫將各自的內隱理論加以「外顯化」的方法。同學間的決策方案各有千秋,考慮因素也不相同,在互相聆聽、比對、辯證的過程中,大家才有機會反省自己推理方法的周延程度,並設法彼此截長補短;而教師也才有機會藉由引導互動,來運用更抽象、層次更高的學理來整合各方的論述。在這種作法下,學員不僅可以逐漸融會學術上的理論以及同學們形形色色的「實戰理論」,同時也學會了在議論紛紜的場合中,整理、整合意見的方法。

互信與互重

然而這種交流互動,必須建立在互信與互重的基礎上才有效果。大多數高階管理人針對任何議題,都很容易隨口講出一段冠冕堂皇,但實質上卻是十分浮面的說法。唯有在互相信任、互相敬重的同學面前,才願意將自己心中極為內隱的成功秘訣或從慘痛的經驗中學到的寶貴教訓和大家分享,既不在乎自己形象的維持,也沒有機密問題。而當同學們對自己的想法提出質疑或挑戰時,心中也不會產生不快,反而將這些視為自己知能成長的重要養分。

以上所描述的學習與分享過程,和年輕人上課極不相同,因此培養學員間的互信與互重,是高階管理教育中十分關鍵的一環。班級人數要少、層級要相當、上課要多運用個案教學、要有適度的課外的聯誼等,都是為了提升此一學習過程的效果。

本文于2011年刊載於《天下雜誌》

商管知能與工程科技大不相同


商管專業知能與工程科技二者的知識性質極不相同,因此某些研究發展、人才培訓、產學合作等方面的作法,在工程或科技方面可能可行,但在商管方面則未必。
此二者最大的差別在於:工程科技通常高度依賴精密而昂貴的設備,同時有明確的智慧財產權保護機制;商管方面的知能載具主要是「人」,而且「人」所能掌握的商管知能很難經由法律來限制其外溢與流傳。同理延伸,可知大部分自然科學比較接近工程科技;文學院、法學院的知識特性則比較類似商管專業。
多年以前,國科會對學術研究的支持幾乎完全從理工學院的角度來思考,因此在經費使用上只提供「設備」補助,而不提供薪酬補助。有些商管學院的學者或許還可申請研究經費來從事大規模的調查,但其他依賴文獻閱讀、訪問、思考來進行研究的人(包括文學院、法學院的學者),就發現這類「研究活動」都不在經費補助之列。
另一個實例是政府支持的財團法人研究機構。基於上述的工程科技特性,工研院等財團法人可以利用政府預算購買設備,為那些無力購買此種設備的中小企業進行共同研發,也可以邀集幾家有共同需求的企業,一起分攤費用來從國外引進技術或購買專利權,因此工研院等財團法人有其存在價值。再者,高價的設備與智財權保護,使財團法人中的研究人員想藉著這些技術知識,自行出去創業的可能性也比較受到限制。
然而同樣是經濟部所支持的商業發展研究院,若採取同樣的作法就不容易。商業服務業想提升本身的商管專業知能,除了必須在組織內部自行發展、自行傳承之外,如果希望從國外引進新的作法,就應該自行派人前往觀摩實習,並且實做一段時間後才能將這些經營能力逐漸建構在自己員工身上。此一過程不太需要財團法人來協助「技術轉移」,而且財團法人中的研究人員若擁有這些能力,大可帶著這些知能自行創業或轉任到企業界去,「智財權」法律也難以規範。
第三個實例是近來日漸風行的產學合作。學校經費緊縮,畢業生謀職不易,因此由企業界支付經費來贊助學生進行其所指定的研究,畢業後就到該企業去上班,這種安排在工學院是十分可行的。因為學校有研究設備可以讓許多企業一起利用,學生所研究的項目與贊助企業的研發方向之間有高度的「專屬關聯」,加上智財權的保障,使學生畢業後不容易帶著技術轉任到其他企業,因此學校、企業、學生三者可以各取所需,共創多贏。而商管學院的MBA教育,不需要高價的研究設備,訓練的又是通才,企業難免擔心支付了學費又分享了經驗,等學生畢業以後萬一留任意願不高,僅依賴簽約綁人,十分麻煩,不如等學生完成學業後再來擇優選聘,更為實際。

當然,若學校自認無法提供有用的專業知能,又對學生就業缺乏信心,於是將「教導」與「就業」的責任及早交給企業,學校只提供「學位」,就不在此處討論範圍內了。

本文于2011年刊載於《今週刊》

CEO要敢不恥下問

孔子認為「不恥下問」是一項美德,因為願意向比自己地位低或年紀輕的人請教,是謙虛好學的表現。然而到了目前這個時代,「下問」已經是居上位者確保決策品質、提升本身知能的必要作為,不僅毫無「恥」的意味,反而不願隨時向各方請教的長官,潛在問題才嚴重。
決策品質深受決策者所掌握的資訊以及所擁有知能所影響。近年來,世界變化快、新生事物多,加上企業經營範圍走向跨業跨國,各種資訊量大而複雜,高階主管必須經由組織內部熟悉各種環境介面的人員來掌握這些資訊與變化。這些人員不清楚高階主管的決策需求,在口頭或書面報告中,未必能完整呈現所有攸關的資訊,因此高階主管應針對本身決策的關鍵前提,向他們提出更進一步的詢問。愈願意問、愈會問的人,就愈能從各級人員中吸收到自己所需的關鍵資訊。
此外,在知識爆炸的時代,年輕人在許多方面的知識,極可能超越他們的長官。例如,新高科技的趨勢、資訊科技的發展、金融商品的設計、調研技術的應用等,幾乎隨時都會出現創新與變化,高階主管隨時向擁有這些專業知識的部屬請教,是吸收新知的重要管道。高階主管當然無法只經由「問」而深入掌握這些知識,但若不問更不能將這些新知識整合到決策過程中。
有些高階主管,為了維持「長官無所不知」的英明形象,對自己不了解的事不願提問,唯恐提出問題太膚淺,透露出自己的知識水準而被部屬所看輕,不如微笑點頭,做出莫測高深的樣子。殊不知,長此以往,決策品質必然下降,甚至在不知不覺間將實質的決策權下授給擁有這些專業知識的部屬,然後自己在沒有能力介入的情況下,為別人的判斷與決策負起責任。
地位崇高的高階主管,開始採取「下問」的行為模式是相當痛苦的。一方面不得不打破「官大學問大」的神話,一方面也被迫拉近了階層之間權力與地位的差距。而對所謂「四、五年級」的高階主管來說,更是難以適應。因為當這一代人年輕時,其高階長官的知識、社會關係以及消息網絡所造成的權威,讓他們不得不唯唯諾諾;等到自己終於「熬」成長官時,又遇到了知識爆炸與網路時代,以知識與資訊為基礎的權力又轉到了年輕人手裡。
然而這就是現實。心態調整、行為調整,才能適應此一無情的現實。

本文于2011年刊載於《天下雜誌》

司徒達賢 vs .周永明──師徒解析宏達電成功策略


文 / 黃智銘

政大企家班經典個案研究重現

2004年,周永明被宏達電前總經理卓火土欽點為接班人,送進政大企家班進修,與策略大師司徒達賢結下師徒之緣;六年後,宏達電在智慧型手機市場稱霸一方,其成功策略為何?這一段政大修煉又帶來什麼啟發?

編按:今年(2010)適逢政大企家班創辦三十周年,企家班「永遠的總導師」司徒達賢教授也在今年榮獲政大講座教授的榮譽。為了重現企家班個案研究的教學精神,《今周刊》與政大企家班校友會合作,邀請全球智慧手機巨人、同時也是企家班校友的宏達電執行長周永明,與司徒教授舉行高峰對談,解析宏達電屢創造高峰的祕密。

為了表示對這場與司徒教授對談的慎重,這幾年慣常以牛仔褲造型現身的周永明,罕見換上西裝褲,恭敬地坐在講台上,他說,「彷彿又回到當年上課的時候。」

周永明向在場政大企管系所校友娓娓細說宏達電自
1997年創立以來,歷經跨入PDA、智慧型手機與自創品牌三個重要轉型關鍵的經營故事。

司徒達賢則從學界角度挑戰周永明的思惟,探討各個階段宏達電成功策略的關鍵,師徒兩人擦出智慧的火花,以下為精采的對談紀要:

創新讓大廠折服 借力使力快速成長

司徒達賢(以下簡稱司徒):今年我們邀請到了宏達電的執行長周永明先生,從他這幾年的成就來看,不僅是我們企家班之光、政大之光,甚至也是台灣之光。今天進行的形式是這樣的,我也會當個學生,來聽聽周永明講解宏達電的成功祕訣,然後就我的理解,我再來向他請教,現在我們就請Peter(周永明)開始今天的對談。 

周永明(以下簡稱周):宏達電1997年創業時,只有十位員工,當時我們就在想,什麼是有未來的產品?我們想到兩個東西,第一就是行動通訊的東西, 可以把無線電、internet 都整合在一個掌上的裝置;第二這個東西要很難被抄襲。我也是台灣產業出身的,我們都知道,只要產品在台灣能夠被抄襲,接下來都會很慘。(觀眾大笑) 

一開始我們比較類似工程創新公司,前三年甚至沒有製造能力。不過我們當時心態是,越是沒有經驗,越需要磨練。而且因為我們很有想法,所以也得到國際大廠微軟、高通的支持。

當我們跨入PDA時,只有一些日商在做,但舊有的PDA產品沒有連結能力,不能作資料的轉換。宏達電主動對微軟提出可以用他們Win CE(作業系統)來做PDA,剛好微軟主持Win CE作業系統的負責人過去也在迪吉多(Digital)工作過,所以幾乎馬上答應協助我們。 

我們不到一年就可以量產,所以甚至得到比爾蓋茲的認同,打開了國際能見度,獲得與高通(Qualcomm)這些公司的合作。 

司徒:宏達電就是用自己的技術突破,在微軟正好推出Win CE的轉折時刻切入,所以得到微軟的大力支持? 

周:能夠與國際產業結合是宏達電成功的重要因素。 

司徒:不過這時候(1998年)你應該還沒進企家班,所以這不算是我們的功勞。(全場大笑) 

周:但我們一直想做無線電的產品,因為這類的人才全世界都很少,所以「很難抄」,但我們不會做,本來是要與康柏(Compaq)合作,但後來康柏認為LG有做手機的經驗,所以轉跟LG合作。 

剛好有一個場合,我認識了英國電信(BT)的人,當時他們已經花了超過六十億英磅在建立2.5G的網路,但是他們沒有產品可以在這些網路上運作。所以我們1999年就簽了約由英國電信成立專屬的對口技術團隊,無限制開放實驗室讓宏達電使用,另外我還要他們贊助宏達電新台幣五億元,並承諾採購五十萬支手機。 

原先預計兩年,最後花了三年半,宏達電終於開發出第一支Win CE的手機,市場上反應很好,所以法國電信、德國電信還有AT&T都還找我們合作。 


謙虛開放納百川 突破文化障礙做國際品牌

司徒:一般說來這種代工業務,多半考慮到客戶競爭,通常幫A客戶代工時,很難也幫B客戶代工;但電信業特色是英國電信很難去經營其他國家的業務;相同地,這些其他電信業者也都只在本國經營,所以當其他對手來找宏達電合作時,英國電信反而會說:「兄弟我以你為榮,你去!」是不是這樣啊? 

周:真的很佩服老師,一講就是切到重點。 

司徒(笑):就像是按到穴道了嗎? 

周:但到2004年開始,客戶像是惠普(hp)、O2(英國電信商)開始找其他代工廠合作了,我們知道別家遲早做得出智慧型手機這種產品,所以我們決定要做品牌,但我也不曉得該怎麼做。 

所以我去找了施振榮先生請教,也看了很多索尼、三星轉型品牌的案例,希望宏達電做品牌,可以少走一點冤枉路。 

我發現亞洲品牌遇到的共同問題就是:文化。歐美人都有優越感,很怕跟別人說在亞洲公司工作,因此通常找不到優秀的當地人,品牌業務就很難推廣。但好在宏達電過去的創新累積了很多credit,所以現在我們還是可以吸收了約一千五百位外籍員工。 

但是台灣文化也是有優點的,比方我們比較humble,性格不是那麼激烈,所以外籍員工要融入很容易。我們不但吸收很多外籍員工,也是一直把員工送出國去。我們常講「世界一流」,但關在家裡是看不到世界一流的,我就把工程師送出去看看國外一流公司是怎麼運作的,這比什麼訓練都好。 

現在很多客戶都說宏達電是國際公司,而不像是我們韓國對手一樣,本質上還是很韓國。 

「不多角」經營策略 集中資源創造獨特價值

司徒:我們談策略時,會談到策略的延續性,可是在宏達電的發展過程中,宏達電是「不多角」經營的,一直放棄舊有的產品,取捨的標準是什麼? 

周:我認為價值與稀少性有關。當越來越多人進入市場時,價值就會降低,所以如果說有些產品是要放棄的,那就不要拖,越快越好,畢竟我們資源有限。比方當時放棄代工做品牌,市場也都很擔心我們,但是做品牌是一件很艱難的事情,我們不可能同時做品牌又做代工,還能把品牌做好。 

對談後,開放校友及政大學生提問,有些問題一針見血,引發現場參與者熱烈回響。 

問:和蘋果之間的競爭,宏達電有何優勢? 

周:我不願意和同業做比較。重點應該在建立獨特的價值,做出區隔。我們是一家年輕的公司,還在不斷學習,不論是行銷還是各方面。HTC是和電信公司關係最好的一家公司,願意聽客戶的聲音、願意和客戶合作,而這也是台灣humble的特色。 

問:現在用的是人家的作業系統、平台,會不會有自己的平台? 

周:這個問題其實每年都被問到、也被董事會問。要做OS還好,難在ecosystem(生態系統),得看產業支不支持。

Google、微軟有內容,而且發展多年,已經很強。現在我們還沒有大到可以去競爭,最好的策略就是合作,不要拿弱點去跟人家的長處競爭。 

問:司徒老師現在都不願用手機,如何說服這樣的消費者用手機? 

周:不要想全世界通吃,既然是這樣那就算了。要focus在target customers,不必在乎是否為小眾市場,小眾也有小眾的好,例如AUDIi、BMW就建立了很好的地位,有的市場要懂得放棄。十年前我曾說過我不需要手機,現在我身邊有好幾支。很多人也曾說不需要智慧型手機,或許有一天會有一支手機會讓不用手機的人也覺得需要。 

司徒:我只需要一個按鍵可以打到家裡,一個按鍵可以打給醫院這樣的手機,我需要的不是智慧手機,是傻瓜手機,所以我不是宏達電的消費族群。(現場哈哈大笑)


      本文于2010年刊載於《今周刊》

企管大師40年不間斷發問 大老闆搶著拜師

文/邱佩柔
一個人腦中的知識庫容量有多大?這個問題,如果你問政大講
座教授司徒達賢,他會跟你說,從來不用擔心會有灌爆的機會。

因為,他天天遇人就問問題,這一個習慣維持了四十年, 讓他
腦袋中的知識庫包羅萬象。

問題不分大小 重複請教收益不同

他關心什麼問題?舉凡從氣功怎麼打、肯亞旅遊好不好玩、打高
爾夫球姿勢怎樣調整、怎麼泳渡日月潭,到家族企業如何經營、
台商設廠的困難……他都像好奇寶寶一樣,照單全收,全都進
了他腦中的無形知識庫。

只要聽到一件事情、一個觀念,司徒達賢就會暗暗在心中「掛個
號」,心裡隨時都是問號一大堆。

即使是博士班學生寫論文,針對在大陸設廠的過程與潛在困難
到大陸實地訪問了一大圈,回到台灣報告給司徒達賢聽,他也不
會認為,這就是全部的答案。

下次遇到一個有實際設廠經驗的人,他還是再問一次。

「如果你對某個專業有了解,那我就針對我有興趣的部分,去跟
你請教。但你也不會是全面的了解,我就你了解的部分請教。我
還有機會碰到別人。」

能夠四十年如一日的到處向人請教問題,逐漸累積出知識與常識
的廣度,憑藉的,就是這種不看輕任何一個人,覺得能以任何人
為師的心態。

「想法都有價值,可能不完整,但都有它的好處。」司徒達賢下
了這樣的註解。

問完更要聽,然後整理再回饋

企業家前仆後繼的爭著進企家班,希望聽聽司徒老師的課,包括
宏達電周永明、宏碁王振堂、明碁李焜耀,其中還不「乏吃好到
相報」的父子檔和夫妻檔,如元大馬志玲、馬維辰,以及萊爾富
超商董事長汪林祥與夫人葉淑貞,都先後成為司徒達賢的學生。

因為他不僅會問問題,也聽得懂問題,然後透過「摘要回饋」,
再回過頭幫學生解決問題。

「對方的答案未必有系統,因為他不是來講課的。」但司徒達賢
認為別人願意分享知識,他也應該要整理出簡潔扼要的摘要,「
還給人家」。

要摘要得好,秘訣無他,就是把握每次問答的機會,持續練習。

比方說,當他問一位做業務的人,是如何招攬生意?對方回答,
找認識的人想辦法約出來,先聊天吃飯,打打高爾夫球,這一段
話,到了司徒達賢的摘要中,就簡化成「非正式場合先切入。」

問功快又準 四十秒丟十個問題

就算不計課餘閒暇的交流,僅以設立企家班三十年來,平均每學
期開一門課,一堂課中,少說替學生摘要五次估算,加起來,就
是近五千次的練習!

而司徒達賢的摘要功力,也在這一次次的練習中累積。

他有多會問問題?在政大商學院七樓的會議室,記者剛坐下,正
拿出採訪資料,還不及開口,就被問了一個天外飛來一筆的問題

「這電池,是充電的嗎?」司徒達賢看著記者放在桌上的錄音筆

接著,在訪談的過程中,他曾經一口氣在四十秒內,連續提出十
個問題,平均四秒就問出一個問題,完全行雲流水,不假思索。

但別以為是東拼西湊、 不同主題才能這樣快速丟出問題,這十個
問題,全是以「證券商資本市場部門」為例,由廣入深,還牽涉
到產業運作策略。

「資本市場是什麼?」「什麼叫做得好?什麼叫做不好?」、
「關鍵成功因素是哪些?」、「跟證券商的其他單位有什麼互動
關係?」、「不同的證券商客戶有何不同?」、「與會計師事務
所和律師事務所怎麼分工?」……

保持一直問問題的習慣,簡單嗎?你自己試試,就知道其中的甘
苦樂趣了。
  
     ●本文于2011年刊載於《商業週刊》

個案教學的多重目的

學生或學員的特性及學習需要十分多元,個案教學可以經由不同的教學方式與個案形式,達到不同的目的與預期效果。
這些目的或預期效果,從有形到無形,有不同的層次。
第一層次的目的,是希望藉著個案,讓學生更深入了解各種實務上的作法。經由個案的研讀與討論,學生不必親臨參訪,就能知道國內外具有競爭地位的企業,在策略、創新、行銷、組織、內控等方面各種具體的經營方法與管理作為,這有助於學生將抽象學理與真實世界中的現象相聯結。
配合此一教學目的,個案教材的內容應該豐富而翔實,而且為了確保資料的正確性,個案不僅應列出企業的真實名稱,其內容也必須獲得「案主」的正式同意與認可。在上課之前,學生要投入很多時間,仔細閱讀這些篇幅可觀(可能長達二十頁以上)的資料。目前台灣學術界努力推廣與寫作的主要是這種個案,其優點是完整而全面,缺點是因為要「具名發表」,有些較為敏感的資料以及與競爭力關聯太大的策略作法,企業未必願意公開分享。而且往往為了形象,不得不將其領導行為與決策過程過度的合理化。
第二層次的目的,是做為特定理論的「實例說明」。有些學理,相關的因素很多,不易隨手舉例,因此配合學理來蒐集資料,上課時再依據學理來引導學生討論,不僅可以加深學生對學理的印象,而且也藉此印證了學理在實用上的價值。這種個案應注意的是:由於在寫作時就依據理論選擇資料,造成此一理論架構之外的相關資料未必在報導之中,其結果可能使學生的思考層次與角度受限於此一特定的理論,久之甚至養成「面對問題就想找理論來套用」的習慣。此一習慣在管理教育上究竟是否合宜,還有許多可以討論的空間。
第三層次的目的是希望藉著個案教學,訓練學生或學員的思考能力與行為技巧,前者包括分析、整合以及從實際問題中建構知識等;後者包括聆聽以及口頭表達的能力。配合這種目的所撰寫的個案,篇幅不必長,但應有明確而具有挑戰性的決策議題。上課時,學生必須從有限的資料與情境中,構思本身的方案與推理過程,而且要能夠完整陳述自己的想法,並在教師引導下,與其他同學的想法互相辯證。雖然未必與某一學理密切呼應,但卻能在不斷辯證的過程中,逐漸發展出上述所謂的分析、整合、聆聽、思考,以及自行建構知識的能力。
這種教學方式的限制是:學生或學員必須在思考與實務經驗上達到一定的水準,才可能在問答的刺激以及教師的誘導下去思考;同時教師不僅要對相關學理十分熟悉,而且對學理背後的道理高度內化,否則不足以「兵來將擋」從容應付並整合學生各種具有創意,各執一偏,但都有些道理的論述。
教材、教法、學生、教師,要能互相搭配,才能發揮「因才施教」的效果。

本文于2011年刊載於《今週刊》

再談學術研究的實用價值

幾個月前在此專欄曾有兩次提到學術研究與實用價值的關係。第一篇指出,企業經營實務上考慮面向廣,學術研究則講求單點深入,因此任何單一的研究成果都不容易對複雜的經營管理提出具體有效的建議,但結合了許多篇研究成果後,就可能為大家提出極具啟發性的觀點。第二篇主張,教師在主持互動式教學的思維過程,就相當於整合學理與實際問題的研究。兩篇發表後,還有讀者希望我能談一些更具體的作法。
    首先要聲明,所謂學術研究有許多類型,有些是基礎研究,有些則偏向實用研究。基礎研究本來就不必關心短期的實用價值,但企業管理應屬於實用的領域,因此才有實用與否的課題。
影響研究的實用價值,最關鍵的是研究過程中(包括選題到資料蒐集及推導結論),研究者心目中的「對話對象」是誰。簡言之,如果心中念茲在茲的是國際學術界大老,則研究成果的學術成分可能較高,實用價值則未必;如果心中想要回答的是台灣企業界所關心的議題,則研究成果的實用價值就會高些。而依據我的了解,這兩種人-國際學術界與台灣企業界-所關心的議題,重疊性其實十分有限。
這背後的道理很簡單:潛在聽眾不同,會影響到我們的思維與選擇吸收的角度。例如閱讀一篇文章,究竟是準備報告給指導教授聽,還是解釋給學弟妹聽,不僅表達的內容與方式會大不相同,而且對這篇文獻的理解及吸收重點也不一樣。明白了這個道理,企業界就該體會,學術文章的主題、結論令他們感到格格不入的原因,是因為這種文章設定的讀者本來就不是企業界。
因此,若想提升學術研究的實用價值,學者們首先必須經常和實務界進行廣泛而深入的交流,然後才可能知道台灣企業界在管理理念與方法上,已經知道了哪些?還不知道哪些?不同的企業界人士,對哪些管理議題最關心卻又缺乏一致的見解?從這些方面的認識所構思的「研究問題」,其研究成果才可能對實務界產生有價值的建議。
有了好的研究題目,研究者即可從先進國家的理論、實務,以及台灣企業的形形色色經驗中,設法找出可能的解答,並運用嚴謹的方法來驗證與取捨。然後明白的指出,基於哪些道理、在什麼情況下,我們的企業應該採取什麼做法可能比較正確。
以上是我個人認為若欲提升揮學術研究的實用價值的方法之一。然而這樣的研究成果,被先進國家學術期刊接受的機會不高。這也是許多年輕學者在二者難以兼顧的情況下,最痛苦的抉擇。

本文于2011年刊載於《天下雜誌》

學習的方法比學習的內容重要

學習「如何學習」,可能比學習的內容更重要,這在年輕時尤其如此。
通常在甄選學生或新進同仁時,會參考他們所畢業的學校以及在校的成績,其著眼點未必在於他們知道了多少(因為相對於未來一生所需要吸收的新知,學校中所學其實很少),而是從這些資料可以推估他們未來學習的潛力,以及過去是否養成了良好的學習態度與習慣。在職班甄選學員,就不太重視過去的學歷與成績,而要評估他們在事業上的成就,其中重要理由是:即使過去在校成績平平,但在事業上做得很好,表示他們有能力在工作中快速學習與成長,將來入學以後,學習的效果也應該比較好。
換言之,在知識爆炸的時代,「學富五車」的知識存量用途有限,可以賴以終身學習成長的學習方法、態度與習慣,才真正重要。
例如在中學時代,我們辛苦學到的史地知識(以及其他許多科目),現在從網路上彈指可得,乍看似乎當年白下了那麼多功夫。然而事實上,我們在學習這些科目時, 同時也學會仔細聆聽、從聆聽中即時歸納整理出條理層次分明的筆記;從課文的描述中,整理出知識的系統,甚至以圖像或綱要的方式呈現書中的架構。研究生的論文,內容可能了無新意,或不久之後其論述就會過時,然而在撰寫論文過程中,學生可以學會如何蒐集資料、整合觀點、發展論述、辯證比對、驗證假說,以及如何以精準的文字表達相對複雜的概念。這些技巧或能力,無論對未來的學術生涯或實務工作都極為重要。
以上這些想法,對學習或教育是有一些含意的。
第一,在學校裡,「知識的傳授」固然重要,但也必須教導學生如何去學習,並協助學生在求學的過程中,自行建構與發展其學習的技巧、方法與能力。
第二,各級教育都應參考商管教育的互動式個案教學,讓學生有充分的機會去分析、思考、表達意見以及和其他人溝通分享自已的想法。
第三,很多教師擔心「教不完」,因而不鼓勵師生之間或學生之間的互動與討論,事實上知識無窮盡,再多的講授也不可能「教得完」;相反的,教師教得太仔細反而可能剝奪了學生自行思考、形成意見、表達意見、聆聽與整合同儕意見的機會。甚至因為教師講得太多,讓學生不必經由大量閱讀就能獲得知識,若因此造成未來自行閱讀能力的降低,就更得不償失了。
        
本文于2011年刊載於《天下雜誌》

挑戰習慣性的策略思維

成功的企業家或經營團隊通常有能力從過去經驗中,逐漸建構出自己的策略思維模式。成功次數愈多就對其策略思維模式愈深信不疑。久而久之,企業經營方向就出現了所謂的慣性,而組織內部與策略決策有關的資訊分析與研判程序也逐漸走向制式化,高階團隊的心態與溝通模式也日趨一致。
此一發展的優點是內部對重大決策很容易形成共識,提升了決策的效率;缺點是這些策略思維的慣性可能會讓組織失去策略的彈性,甚至對預期之外的環境變化難以因應。
我們先來分析策略思維的慣性究竟是哪些因素造成的。
第一是環境前提。策略決策建立在許多隱含的環境前提之上,例如產業科技的發展趨勢、政府政策與法令取向、競爭者的競爭手法,甚至競爭者有哪些等。許多策略決策過程中,將這些隱含的前提視為當然,長期未檢視,也從未懷疑。
第二是條件前提。基於過去的成敗經驗,高階層對本身的組織能耐或競爭優勢擁有高度的信心;但同時也認為,過去做不到的事,將來也做不到。
第三是因果關係。投入廣告對銷售或形象能有多少效果?從哪些國家引進技術比較可靠?對通路的管理應堅持哪些原則?這些反映出組織對各種因果關係的信念。在策略決策時,若大家對這些因果關係深信不移,它們就會成為決策的隱含前提。
第四是老闆的想法。如果大部分高階主管相信大老闆肯定不會接受某些方案,這些方案一開始就不會列入分析與考慮的範圍。
組織中如果極度缺乏這些共同的前提或信念,可能會使各級人員長期面對高度的不確定性,甚至讓決策過程陷入紛擾;然而如果這些隱含的前提為數過多,則不僅限制了經營視野與策略創新,甚至使大家集體成為本身「心靈的囚犯」。最高領導人通常又是這些「慣性」的主角,因此如何保持中道,是一大課題。
想要打破習慣性的策略思維,有些具體的辦法。其中之一是定期有系統的檢視目前策略的關鍵前提,以及這些環境前提與條件前提是否面臨變化與消長。換言之,就是希望藉著這些省思讓高階團隊開始鬆動長期以來習以為常的思維模式。
第二種方法是營造開放的組織文化,長官減少對議題方向的主導,並讓不同意見有充分表達的機會。有時刻意引進外界人士加入高階團隊,也是促進組織文化朝此方向改變的有效方式。
第三種方法是鼓勵高階管理人或領導者參加外界的企業進修班次,如果同學間能有高度的分享意願,則彼此間的異業交流甚至相互質疑對每個人的策略思維習慣都會產生具有正面效益的挑戰。
第四種是利用企業合併或策略聯盟的機會,藉著新加入的團隊或外力,來檢視本身過去習以為常的策略思維、行事風格,甚至組織的運作方式。
有效的運用以上這些方法,才能保持策略思維的慣性與彈性之間的平衡。

本文于2011年刊載於《今週刊》

「企業法律環境」的學習感想

1972年我在伊利諾大學讀MBA時,有一門必修課「Legal Environment of Business」(企業法律環境),現在回想起來,印象依然十分深刻。這門課的內容與教法,和在大學時所修習過的民法與商事法截然不同。
 這門課的基本理念是:做為企業高階主管,未必要對特定法律的條文深入了解,但應該對企業經營各個層面中的法律議題,具有相當的敏感性,而且要對於當時的立法背景與立法精神有所體會。
 基於此一教學理念,這門課有兩項特色:第一是涵蓋範圍廣,逐章介紹美國的司法體系與訴訟程序、產品安全、消費者保護、反托拉斯、財產權、契約、公司組織、 勞工、環保等方面的有關法律環境。第二,其課文內容都是從案例開始,介紹歷史上因為時代變遷以及交易型態的多元化,所產生的訴訟案件或法律糾紛,並進而探討這些經典判例背後的社會價值選擇-包括各種公益與私利的取捨、權利與義務的平衡,以及立法精神演進的邏輯。
此一課程讓學生認識到,許多法律存在的目的主要是使企業界在追求利潤的過程中,能同時促進社會整體的長期福祉。再者,因為科技進步及產業發展使經營方法與交易方式日趨複雜,難免有人會找到現存法律規範的漏洞,做出圖利自己卻有損社會的事,因此法律的規範必須與時俱進。幸虧美國法律體系對這些議題的回應速度夠快,可以針對各種爭議,依據社會大多數人的價值觀念,及時制定出足以防範這些不當行為的法律。針對此,當時就產生了兩項學習感想:
第一,台灣產業發展與經營方式走在美國之後,法律規範也遠不如先進國家完備,如果台灣企業有心去發「不義之財」,大可以將先進國家的法律案例做為鑽法律漏洞 的「教戰手冊」。因為鑽法律漏洞也需要花費一些心思甚至創意,只要台灣的法律規範追不上,有心人「照章行事」十分輕鬆。
第二,一般印象中,美國人相對比華人守法而老實。然而回顧過去的這些案例,發現過去其前輩們偷機取巧的天分與創意極高,但因為法律修改得夠快,迫使大部分美國企業界不得不在法律規範之內去發展。
到如今四十年過去了,發現果然有不少企業因為台灣法律的未能趕得上時代變化而獲得了許多利益。「法律邊緣」的灰色地帶十分廣闊,充滿了賺取「機會財」的空間,造成了許多大企業或大財團不必重視一步一腳印的管理紥根動作,而寧可集中心力去賺取未必能為社會創造價值的巨額利潤。
以上論述或許可以部分解釋近來大家所關心的財富分配兩極化,以及生產力低落造成薪資所得普遍偏低的現象。

本文于2011年刊載於《天下雜誌》

家族企業的角色重疊與衝突

家族企業的基本特色是:相關人員同時擁有家族中的角色與企業中的角色。這些角色重疊固然形成了家族企業的主要優點,但也可能引發角色衝突所帶來的困擾。研究家族企業管理,必須從此角度切入,看看應如何設法降低角色衝突所帶來的負面作用。
任何組織的運作,都需要為成員創造互相信任、相似的價值觀以及未來的共同目標,並進而建立互相容忍的態度以及開放的溝通方式,這些都有助於組織的永續發展。大家都知道,要在組織中建立這種共同的文化很不容易,然而以家族為基礎所發展出來的企業,這些條件極可能在一開始即已具備。這是中小型企業,或創業初期,「家族」與「企業」這兩個不同的組織平台,往往高度重疊的主要原因。
然而,這兩個組織平台的性質以及存在目的在根本上的不同,又形成了家族企業內部潛在的角色衝突。簡言之,「家族」對成員行為的期望,以及分配權力與資源的原則,和企業不一樣,從經營者到各級成員,極可能為了配合家族的角色期望而犧牲了企業的目標。
實例之一:家族的原則是「長幼有序」,企業則應該「用人唯才」。如果弟弟的才能高於兄長,兼具家長身份的企業負責人,究竟應依家族的原則來讓哥哥接班,還是依企業的原則,由弟弟來掌權?同理,若在優秀的專業經理人與資質平凡的家族成員間做一升遷抉擇,應秉承什麼原則來處理?
實例之二:單位主管是晚輩,部屬之中卻有人是家族中的長輩,則在領導與要求的過程中,如何兼顧或切割公私兩者的立場?
實例之三:單位主管是家族以外的專業經理人,部屬則是老闆的子女或第三代。在正式組織中,主管和老闆還隔了三層,但這位部屬卻與上上級有經常見面的機會。這時,單位主管在行事上如何做到公事公辦;對部屬之間的任務指派與績效考核,如何才能做到公允,實在困難。
實例之四:企業重大投資或交易的決策,有時會牽涉到企業目標與家族目標的矛盾,這兩種目標的取捨應如何拿捏,也有一定的挑戰性。
實例之五:一個家族可能同時掌控好幾個企業;一家企業也可能由若干個家族同時投資。這種一對多甚至多對多的複雜網絡關係,其潛在的角色衝突與目標取捨、資源分配問題,更值得大家研究檢視。
事實上,許多企業雖非從家族開始,但創業伙伴之間,也存在著師生、校友、同鄉,或過去任職於其他機構時的從屬關係,其非正式組織中的角色關係,與「家族」也 頗為類似。有些企業十分自傲於其股權及治理完全沒有家族的介入,然而上述這些角色重疊與衝突,多少還是難以避免。因此,「非家族企業」的管理,也可以從家族企業的研究中得到若干啟示。
      
本文于2011年刊載於《今週刊》

互動式教學也是重要的學術研究活動

上個月本專欄曾指出學術研究為了追求深入,不得不聚焦於少數因素來進行分析探討,然而高階管理課題所牽涉的因素十分複雜,使任何一篇學術論文,都顯得考慮不夠周全,因而無法彰顯其立即的實用價值。該文中也提出,雖然單一學術論文實用價值不高,但它們就像原材料,教師們融會貫通了許多別人的研究成果以後,可以提升本身的思想層次,甚至可以藉以協助成功的高階主管想得更深更廣更遠。因此,原材料的生產值得鼓勵,融會貫通的功夫也不可或缺。
 現在我更進一步主張,互動式教學其實是高階管理學術研究中極為重要的一環,若忽略這一環,高階管理課題的學術研究工作,可以說是尚未完成。
互動式教學(尤其是個案教學)的過程,用最簡單的話描述,就是學生在仔細研讀並分析指定文獻或個案教材後,針對教師的提問,表示自己的看法,教師再從學生們的意見中,提出下一個具啟發性的問題。經由這樣持續的答與問,可以培養學生分析思考、形成具體意見,以及聆聽與口頭表達等各方面的能力。
這是表面上即可輕易觀察到的教學流程。然而,大部分人可能尚未體會主持互動式教學時,教師在傾聽、摘要與不斷提問的過程中,其心智的活動方式。
主持互動式教學時,教師所啟用的心智活動總量極高。在聆聽學生發言時,教師必須一邊聽取與解讀學生此刻的發言內容,同時要從教師過去經由學理、實務觀察,以及授課經驗中所形成的知識庫裡,蒐尋出相關的概念,並將這些概念與當下所聽相互對比,試著藉由這些多重對比,將此一發言內容整理成更有條理的論述,並提出可以協助全班學生朝著更深、更廣角度去思考的啟發性問題。
由此可見,個案教學是高度耗用心智的工作,而且每一次對話「回合」的內容都不盡相同,其辛苦程度與一般照本宣科的講授,不可同日而語。
雖然辛苦,教師在另一方面也有所穫。因為個案議題本極多元,若學生有工作經驗又有自己想法,其發言內容與切入角度肯定千變萬化,迫使教師必須從各門各派的學理,以及過去經由觀察與思考所建構的知識庫中,即時整合出合適的想法,進而提出下一個問題。在這過程中,整合學生之間的意見、整合各項學理的觀點,不僅隨時在高度活化與挑戰教師現有的知識,而且在教學過程中,也啟發了教師對學理產生新的詮釋;或從學生的發言中,發現現有學理的不足,以及這些學理進一步發揮與延伸的潛在空間。
事實上所謂的「學術研究」,其核心的心智活動就是上述這些事。善加利用,不僅可以強化對現有理論的理解,甚至可能發明創造新的架構與想法。其價值與貢獻未必不如「從外國現存理論中推導理論」、「從外國資料庫中分析出統計關連」的學術研究。
 
  本文于2011年刊載於《天下雜誌》

家族退出企業,問題未必解決


絕大多數台灣大型民營企業,目前都還維持著家族掌控的型態。針對此一現象,有些學者依照教科書上對大型跨國企業的描繪,建議這些大企業應該儘快完全脫離家族的掌控,走向以大眾投資人來主導、專業經理人來負責營運的理想模式。

然而請注意,當家族退出對組織的掌控之後,可能會產生許多新問題,願意深思又務實的學者應該針對這些問題,構思出一些解決辦法。再者,企業與家族的結合,與國家的政治、經濟、社會環境密切相關,究竟社會發展到什麼階段,企業經營才可以完全不需仰賴家族的功能,也是值得探討的。

這些問題至少包括了:如何維持董事會的穩定運作、如何確保領導階層的永續經營心態,以及如何維護「信任」與「關係」等企業的重要無形資產。

首先看董事會的穩定性。如果家族完全退出,改由大眾投資人經由「民主制度」形成董事會,則每屆的改選、提名、競選,甚至換票、派系等現象,勢必與目前的「政黨政治」高度接近。如此不僅會影響公司治理的穩定性,而且各級專業經理人的忠誠度與凝聚力也可能出現嚴重的問題。請大家參照一下解嚴後的政治生態,就能了解,不需在此深入描述。

其次是權力核心的永續經營態度,或俗稱的「長久心」。在我們文化中,家族是較為長期存在與認同的平台,為了家族的永續長存或榮譽,家族企業的重大決策通常會 更從長期發展著眼。而大眾投資人或機構投資人可以經由短期的股票交易而獲利,其資金也未必願意長期投入某一家特定的企業,因此若由他們來主導重大決策,為 了短期獲利了結,其決策過程中的長期考量肯定不高。

第三,當經濟體發展到可以完全依賴「財務報表」與「司法體系」之前,企業經營必須依賴人與人之間,或組織組織之間的「信任」與「關係」。若主導家族重視榮譽,又有永續經營的心態,其「承諾」與「信用」才有價值,而它們又是「信任」與「關係」的基礎。而專業經理人來來去去,未來職位可能變動,甚至跳槽到其他組織,因此他們代表企業所做出的承諾,可靠度不高;與他們建立或維持長久關係,對降低交易成本也沒有什麼價值。換言之,若企業背後的主體是家族,比較容易建立內外網絡成員的信任以及長期的合作關係。例如銀行授信時由「企業主」來擔任保證人,比由專業經理人來擔任保證人,有效多了。

綜言之,企業經營需要長期穩定,至少在當前的社會發展階段,家族的特性與「長期穩定」的需求尚稱契合。當然,我們也期望經營大型企業的家族,除了在治理穩定性、永續經營、榮譽、信任、承諾與關係方面發揮正面的作用之外,更應用人唯才,重用專業經理人才會有助於長期績效的提升。

有些家族企業的確藉著家族的力量,圖利自己、掏空公司。但我相信,具有這種心態與手段的人,若在完全沒有家族掌控的組織中擔任專業經理人,也會做出一樣的事。因此問題的核心不在於家族,而是社會風氣、品格教育以及司法的公正嚴明。


本文于2011年刊載於《今週刊》

企管學術研究為何不易顯現實用價值

美國媒體調查發現,企業主管們幾乎完全不閱讀學術期刊,也不覺得這些學術研究的成果對企業經營有何具體價值。調查單位同時指出,法律、醫學這些也都屬於「專業學院」,但實務界的律師或醫師卻將其領域中的學術期刊視為重要的新知來源。面對這些觀察,直接的反應通常就是「企管學術界應多從事實務界所需要的研究」。然而我卻有不同的看法。
第一,學術研究的價值在於「小題大作」,針對特定問題,就少數幾項因素進行深入探討。然而愈高階的管理議題,所牽涉的因素就愈多,從產業趨勢、競爭行為、法令環境、組織設計,一直到財務調度、品牌戰略,甚至還包括人性、組織文化與組織內部政治問題,在真實世界中,不僅都必須納入考量,而且這些因素往往都彼此糾結、互相影響。因此在高階管理的領域中,沒有任何單獨因素可以解釋這些複雜的現象或解決問題。這是學術與實務必然出現差距的最重要原因。在企管領域中,比較接近操作面的部分,例如消費行為研究、人力資源管理中的各種量表設計、資產評價等,學術研究成果其實還是頗受實務界重視的。
第二,很多學術研究必須觀察真實世界的運作或訪問實務界人士。醫學研究的許多資料是來自醫療或用藥的經驗;法律相關的案件與法條也都是公開的資訊。學術研究者可以充分利用這些公開或未涉機密的資料,進行學術探討,而其研究成果也可以讓所有的實務界分享。然而在企管領域就完全不同。企業界為了生存競爭,分別發展出許多在管理上有立即實用價值的方法,這些方法(包括制度或解決問題的經驗),雖然未必完美或可一體適用,但通常也頗有值得參考之處。但問題是,大家是否願意將其辛苦所獲得的「know-how」經由學術研究,忠實而完整的公開給同業參考?許多有規模的管理顧問公司,其實也研究出一些有實用價值的管理方法或資料分析技巧,但這些都是他們的「生財工具」,肯定不願意拿出來和大家分享。學術論文是必須公開的「公共財」,因此不得不只討論可以公開的部分。而可公開的部分,通常只對觀念有指導作用,卻難以產生立即的實用價值。
雖然如此,企管學術研究還是有其間接的重大貢獻。研讀了大量看似沒有實用價值的學術文章,可以使教師的思想層次超越實務界的老手,甚至可以協助這些成功的高階主管想得更深更廣更遠。換言之,學術研究的成果就像是原材料,教師們將之融會貫通以後,才能提升教學的水準。原材料的生產值得鼓勵,融會貫通的功夫也不可或缺。

本文于2011年刊載於《天下雜誌》