用錄影機來學習個案教學

面對水準較高、有獨立思考能力的學生，單向講授的效果遠不如互動式教學，這是大家早已知道的事實。近年來不少大學也選派教師前往國外大學觀摩互動式的個案討論過程，並聆聽教學經驗豐富的教師講解個案教學的原則與理念。然而大家也注意到，從觀摩別人到自已操作，中間尚有一大段距離。換言之，明白了個案教學的道理，又看過別人的教學過程，並不表示自己就能依樣畫葫蘆，上台主持充滿變化與挑戰性的個案教學工作。

這一年來，為了協助年輕學者提升主持討論的實作能力，我在政大博士班開授了「個案教學法研討」的課程，同時，為了推動企業內部個案教學，也在EMBA和企業家班開授類似的課。課程進行的方式還算創新，效果也不錯，可以在此向讀者報告一下作法和心得。

簡言之，即是請修課的學生上台主持一個小型個案的討論，現場錄影，並當場重放，將剛才個案討論的過程，逐段逐句，當做個案素材來研討。

在執行上，主持的學生必須事先仔細策劃討論的方向並構思預期的教學目標與討論結果，列出詳細的討論問題，甚至在課前邀集同組同學先行「試教」一番。主持時，面對鏡頭所產生的壓力，也有助於教學經驗的快速累積。

重放或「replay」 的過程是大家學習活動的重點。我們會針對主持人的每一次提問、每一次聆聽同學發言後的摘要與整合、口語表達的條理與清晰程度，甚至每次發言前內心的想法以及發言的預期目的，逐一檢視。而全班同學也無保留地將當下的所見所聞所思，提出問題或詢問，並進行有深度的意見交流。每週由不同的人來分別主持不同的個案，長期下來，教學雙方都感到收穫良多。

在錄影回顧時，常發現有些主持人提問不夠明確，造成同學發言的發散；有些主持人聽力不佳，無法掌握發言者發言的主要內容；有些人則當面對來自各方的意見時，無法及時歸納整理；有些人在聆聽同學發言後，無法摘出其中與教學目的有關的部分，並將之匯整到討論的主流之中。有些人好奇心重，聽到有趣的意見，就偏離了原先設定的討論主軸與教學目的；有些人在試圖整合各方意見時，才發現自已在學理上內化程度的不足。事實上，這些都是開始從事個案教學的教師們常遇見的挑戰。

在回顧的過程中，大家除了一起觀摩檢討主持人的表現之外，也可以藉機反省自己在這些方面是否也有相同的問題。甚至也可以模擬一下，如果當時是自己在主持，遇到此一情境應該如何處理。

個案教學和很多實務上的工作一樣，講道理不難，但培養實際操作的「熟手」卻極不容易。此一課程的目的，是希望更多的教師，可以經由這一過程，更深入體會個案教學的真髓，並在教學上獲得更好的效果與樂趣。

      ●本文于2011年刊載於《今週刊》

ODM廠商應走向自創品牌嗎？

台灣有許多企業過去藉著為國外品牌大廠代工而成長茁壯。近年來代工利潤日益微薄，其客戶——各大品牌商的談判力與姿態又高，因此有不少ＯＤＭ廠商開始考慮是否應自創品牌，將自己轉變為品牌商。 分析過去各行各業自創品牌的成敗經驗後，發現此一重大的策略調整應考慮以下幾項內外條件。這些條件愈充分，自創品牌的成功率就愈高。 第一項必須檢視的是本身在技術、品質以及創新上的能力是否擁有某些與眾不同的優勢。這些優勢或創價能力，是自創品牌成功最重要的先決條件。若這些方面並無過人之處，則自創品牌只是砸錢打知名度，很難創造顧客長久的愛顧與忠誠。 第二，自創品牌的時機，愈接近產業發展的早期愈好。因為到了產業成熟期，新品牌極不容易找到新的生存空間，而且到了這個階段，品牌大廠都已經開始靠通路與價格在競爭了，此時新進品牌所能帶來的附加價值通常不高。 第三，下游品牌商這一層次，最好是廠商為數眾多、規模不大的分散型產業。這種產業形態下，由於品牌林立，新加入者比較不會引起現有廠商的圍剿或原有客戶的反彈。 第四，此一產業的消費需求，最好是多元而且可以細分區隔——這種區隔方式可能是依據不同的消費需求，也可能是不同的地區或國家。面對這種多元的消費需求或消費者，新的品牌商初期比較容易找到現有品牌大廠或原有代工客戶所忽略的生存空間。 第五，必須要有足夠的經濟規模。有些代工廠的原有代工業務，僅僅到達產業中所需要的最低經濟規模水準，投入自創品牌的可能結果是：代工業務縮小而自創品牌部份卻未能大量成長，造成總生產量降低而提高了採購、研發方面的平均成本，甚至因而陷入長期利潤低落的窘境。 第六，過去熟悉的製造、研發，與自創品牌後的行銷鋪貨是完全不同的業務，後者還包括掌握消費者需求、後勤服務等工作。若欲走向自創品牌，必須檢視本身是否有合適的團隊或足夠的組織能量去完成這些任務。如果能力夠、成本低，所面對的國際品牌大廠又因「肥貓」充斥而失去成本競爭力，則大可放手一搏。 第七，為了避開原有代工客戶的反彈，以多角化的方式來開始自創品牌也是值得考慮的方案。多角化方向的選擇，最好能發揮原有事業的某些核心能力——例如採購或設計，並能設法補齊經營新事業所需要的知能。 ●本文于2011年刊載於《天下雜誌》

如何提升「師徒制」的知能傳承效果？

進入職場以後，必須不斷追求知能成長，這是大家都同意的。讀書、聽講、修學位等固然有助知識的進步，但畢竟與其工作上直接所需的知能或方法關聯不大，因此從長官或同事獲得知能傳承，就十分重要。

組織內部知能傳承的方法，最常被提到的就是「師徒制」，簡言之，即是徒弟先觀察師父怎麼做，接著在師父的指導下，慢慢開始獨立作業。然後師父再針對徒弟的辦事方法或解決問題的思維邏輯，提出指正的意見。事實上，目前絕大部分的中高階人員，無論是技術職或是管理職，過去都是這樣成長過來的。

然而，師徒制的潛在問題不少。第一：師父的知能未必豐富，也未必正確，因此極可能將錯誤的觀念、道理或作法教給徒弟。結果造成代代相傳，大家一直錯下去。即使徒弟心存疑惑，也無法或不敢提出質疑或不同意見。

第二，並非所有師父都能充分掌握「教學」、「示範」、「指出錯誤」、「解說」這些教學技巧。換言之，即使自己十分明白，也未必有能力或懂得方法去循循善誘或針對徒弟的表現水準進行有效指導。

第三，並非所有師父都有「傾囊相授」的分享意願。通常的想法是：將自己在工作上辛苦累積的心得，毫無保留的傳授給別人，對自己有什麼好處？何不留幾手，以確保自己在組織中長期不可取代的地位？

事實上，絕大多數人都知道：如果在初入職場時，能遇到一位有高水準專業知能，又會教，又願意教的師父，真是三生有幸，甚至是可遇不可求。

基於以上幾項原因，本文針對組織內部的知能傳承有幾項建議作法：

作法之一是：必須將「教徒弟」這項工作，列為各級主管必須負責的重要管理工作之一，這在愈接近基層愈應如此。既成為正式職責的一部分，上級就應要求明白列出每段期間針對每一位徒弟的教導內容、目標與效果衡量方法。

作法之二是：更高一層的長官，必須定期查驗這些師父們的教學成效，並做為其考績的一部分。

作法之三是：應該觀察大家在教導過程中的缺失與不足，並教導各級主管「教導」或經驗傳承的方法與技巧。

作法之四是：如果受限於實際狀況，無法使人人都從事知能傳承，組織也應讓大家感覺到，知能傳承這項工作代表著一種榮譽，而且也是未來升遷的必要經歷。

當然，最佳的方法是本文作者一直在推動的「組織內部個案教學」－由各級主管輪流就其所熟悉的業務，編出個案，帶領次一級的同仁來進行個案分析與討論。這種 「公開的師徒制」不僅可以讓知識傳承更正式化，而且公開討論，負責教學的師父們既不敢藏私，在討論過程中也能得到集思廣益、藉機檢討改進自己想法的機會。

再者，眾徒弟們一起研討自己公司的個案，一則擴大了對公司及產業認知的廣度，再則也有機會接觸各種風格的上級主管，這些都是「一對一師徒制」所不能做到的。

 ●本文於2010年刊載於《今週刊》