家族治理不能全靠法律

如果希望家族企業永續經營，除了要慎選及培訓未來接班人之外，還必須進行制度化的家族治理，並進而以家族治理為基礎，落實良好的公司治理。

這個道理以及相關的做法，大家已逐漸了解與接受。然而我們通常談的家族治理雖然比較聚焦於制度面，例如家族憲法的制定、家族控股公司設計、股權分配方法，以及家族成員的權利義務等，但並不表示制度面以外的事不重要，或以為只要制度設計得完備，幾百年後家族成員必然會持續和睦團結，奮發向上。

所謂制度面的做法，包括運用家族控股公司或股權信託將家族所擁有的股權穩定結合(簡稱「綁在一起」)，不允許個別家族成員將自己擁有的上市公司股票出售給外人，更不可用這些股權來結合外人以爭取自己在企業中的利益或權益。這是家族治理或維持家族長期凝聚的關鍵機制之一。為了徹底落實「綁」的效果，有些家族會考慮運用複雜的法律框架、信託、契約等，迫使未來的家族成員永遠無法因為意見或理念不合而分家。

然而我認為，綁得太緊其實沒有必要。家族成員之間感情若已決裂，不僅不願意利用「讓家族控股公司買回股權」的機制來退出家族企業，甚至不顧長輩辛苦創業的艱辛而結合外人來「鬥垮」自己的兄弟，這些情況若普遍出現，表示此一企業其實也沒有必要藉助家族的主導而達到永續經營的目的。

易言之，除了制度之外，家族成員的倫理修養、人格特質，以及彼此間的親情、尊重，也是家族企業永續經營不可或缺的因素。如果大部分的家族成員都短視近利、缺乏理想，對創業長輩的理念與期待毫不感念，甚至為了爭權奪利，互相視為寇讎，則再多的制度與法律規範都無法發生效用。在這種情況下，兄弟分家、將企業出售變現，或將股權全數捐為公益，可能是更好的方法。

這在觀念上與婚姻制度十分相似。兩人共組家庭，雙方的權利義務當然需要法律或某種形式的契約來保障與規範，這些都是期望婚姻關係能長期穩定持續的機制。但如果婚後發現彼此個性實在不合，無法長期共處，則最終的解決辦法就是分手。如果婚前以許多嚴格的法律約定來限制雙方自願分手的選擇自由，勉強將一對怨偶長期綁在一起，其實只是徒然增加雙方的痛苦而已。

古聖名言「徒善不足以為政，徒法不能以自行」，顯然也適用於家族治理和家族憲法。

●本文于2013年刊載於《天下雜誌》

策略故事作用不大

媒體喜歡報導企業的成功故事，被報導的企業家樂於分享，讀者也看得津津有味。比起其他某些媒體內容，這些報導當然十分健康而且正面。然而如果我們用更高的要求標準來看，這些報導對讀者的企業經營或策略制定，可能產生的作用其實不多，大學如果用這些當做教材，學生學習效果有限。

策略決策牽涉到十分複雜的組織運作與心理過程。外界環境混沌不明，組織本身能力究竟能發揮到哪裡也很難判斷，通常各部門主管對各種事實前提的認知不僅差異甚大，而且各人心中也各有盤算。策略領導人自己也並非全然理性，也有自己的價值偏好、風險取向、思考上的盲點以及個性上的特質。這些都會影響策略的抉擇。

教學用的個案，儘量要提供具體的事實依據甚至相關數據資料，設法讓學生在研讀和討論個案時，彷彿置身於當時的決策情境，必須用心構思可能的策略方案，並運用個案中所提供的資訊，針對各個方案的成本效益與利弊得失、未來執行時潛在的困難等，權衡輕重，做出決策。而且在分組討論或班上討論時，必須面對其他同學的觀點與思維模式，清楚陳述自己以分析具體數據為基礎所形成的主張，聆聽不同的見解，並試著整合各種意見，進而體認到策略決策的挑戰與困難。

然而「策略故事」通常並沒有包括這些內容。尤其是本國的中小企業，通常當年進行決策時，並未考慮得那麼完整，更沒有以資料(例如產業分析和消費行為調查)為基礎來進行理性的思辯。因此在成功以後接受訪問時，只能據實指出:「我覺得市場有前景，於是就決定去做了」，或「重要幹部都認為我們有能力做到，於是我們就放手去做」，諸如此類。易言之，因為當時並無較完整的策略規劃或書面記錄，因此即使對外界環境－包括競爭者和顧客的情況，擁有正確了解，但也無法說明這些「感覺」與「認知」的產生方式，以及觀察許多直接和間接的現象時，心中進行解讀的過程。而事實上，對企業家而言，這些才是真正最有價值的部分。

再者，即使有些企業當時是根據具體的資料及理性分析達成此一策略決策，他們也未必會願意和盤托出，將自己當時的思維偏好、深度，甚至非理性的部分公諸於世。

這有些像看電影或看電視的運動比賽轉播。看武俠電影很過癮，但看得再多，武功也不會變好；球賽看多了，球技也不會進步。踏實的依照正確方法，好好的去鍛練或練習，才是提升自己功力的不二手段。

同理，如果我們認為策略故事聽多了就能強化策略思考能力，甚至將它們取代了正式的個案分析與研討，就有些緣木求魚了。

●本文于2013年刊載於《今週刊》

經由實戰才能真正成長

歷史上的名將，都是在戰場上打出來的，沒有經過真正戰場的磨練與考驗，無法成為傑出的將領。同理，培養高階領導人最有效的方法是讓他們在事業部負責人的職位上去獨當一面，甚至開創新事業，使其在嚴苛的生存壓力與利潤責任下，激發出開發客戶、處理競爭，以及解決財務、人事、領導、團隊合作等各方面問題的能力。

杜拉克很久前就指出，大型企業的接班人不宜從一級主管中直接遴選，而應及早將這些有潛力的候選人，分別派到不同的事業單位或轉投資的公司去負責全盤營運，再從他們營運的過程與結果中，評估誰將來更適合接掌大位。因為大型組織中的一級主管，和事業部中獨當一面的負責人，兩種人所需的管理能力大不相同，而後者與大型組織接班人所需要的能力更為接近。

以上觀點，有幾項含意:

第一，家族接班人的培養，除了在學校學習、內部輪調、到外界高水準的企業歷練，以及家族長輩耳提面命之外，更徹底的辦法是要他們去外面自行創業。新事業即使麻雀雖小，但在推動新事業的過程中，不僅會為他們提供最快速的經營管理知能成長機會，而且經過此一過程才能真正體會長輩們創業的辛苦。如果家族成員眾多，接班候選人不只一位時，更應採用這樣的辦法，並將他們創業的成果納入選擇接班人的參考。

其次，有些人善於從經驗中學習，有些人則否，差別在於每個人在決策時用心的程度、自我反省的能力與習慣，以及從經驗中歸納及建構知能的能力高下有別。這些能力與習慣，一部分固然與天份有關，但後天應該也可以培養，我近年來深感這種能力的養成，其實比「知識的傳授」重要得多。因此，「經由實戰才能真正成長」的前提是當事人擁有「從實戰經驗中反省學習」的能力，如果缺乏這種能力，則再多的實戰也只是「交學費」而已，未必能激發出高階經營的經營管理能力。

第三，近來大家開始重視MBA學生入學前的工作經驗。然而一、兩年的工作經驗，如果不包括獨當一面、負責單位整體績效的責任，其價值其實與「暑假實習」也相去不遠，無法證明其未來的潛力。

第四，管理教育對具有實戰經驗的高階人員最有附加價值。針對這些學員，除了應運用互動研討方式來加強其聽說讀想以及建構知識的能力外，也應協助他們建立更具系統化的架構，以便整理歸納其實務歷練中所獲得的豐富知能。

目前大部分教育(包括管理教育在內)似乎投入太多時間於資訊的提供(例如講授某些企業成功的實例或「最新學理」)，卻沒有訓練學生從觀察、實做、討論的過程中吸收、形成自己的想法。其背後的教育理念，和本文所談完全不同。

●本文于2013年刊載於《今週刊》