策略指導是產生綜效的先決條件

綜效(synergy)是指在多角化經營中所創造的「一加一大於二」效果。例如B事業單位的新產品，可以利用A事業單位的客戶關係或經銷通路，以提高新產品成功的機率。此類實例，不勝枚舉。然而多角化經營的企業，將各事業單位劃分成獨立的利潤中心，卻極可能妨礙綜效的產生。

利潤中心制度的基本假設是各事業單位各項業務都有相當獨立性，為了減少橫向溝通協調的必要，於是將各事業的利潤責任劃分清楚，統合決策權責，以期達到「兄弟登山，各自努力」的境界。

在利潤中心制度下，事業部間的互相支援可能產生一些障礙。就上例來說，原有事業單位在支援新事業單位時，投入成本或增加麻煩，對自己部門的利潤並無幫助，因此通常配合意願不高。於是高層管理部門就開始設計部門間的「轉撥計價制度」，讓提供協助的事業單位可以得到適當的回報。

但有時轉撥計價制度或分潤辦法還是無法發揮作用。因為就上述簡例中，A事業單位往往歷史較久而資源豐富，B事業單位則相對較新較小，在研商「分潤辦法」的過程中往往處於不利的談判地位。更重要的是:A事業單位的負責人未必樂見自己單位日漸成為其他事業單位的資源提供者(包括客戶關係這些無形資源)，因而希望採取更積極的作為。這些作為中，極可能是以原有資源為基礎的產品多樣化。換言之，A事業單位會認為本身既然擁有良好的客戶關係與經銷通路，何不自行推出新產品以追求本事業單位的成長與利潤，同時又可以照顧同仁的前程?在此想法下，再高的轉撥計價，都不會提高A單位對B單位提供支援的意願。

因此，整體若要成長，新的業務究竟應在A單位裡?還是另行成立B單位?甚至允許兩個事業單位各自獨立發展?若決定成立新的B單位來負責新的業務，則A單位「必須」提供什麼支援?若A單位只負責支援其他新興事業單位，則在面對本身產品與市場逐漸飽和時，應朝什麼方向發展新的業務?

這些都是高階策略層面的決策。如果高階不明確決定，只讓各事業單位在利潤中心制度下，各自構思未來發展方向，並且依相對談判力而非整體策略重點來互相研商轉撥計價公式，是無法發揮整體戰力的。

●本文于2014年刊載於《天下雜誌》

自創品牌充滿挑戰

在世界產業價值鏈上，台灣企業來最具競爭力的是製造生產，以及為了降低生產成本而進行的各種管理方法。然而這些為國外名牌代工的「OEM」或「ODM」，不僅工作辛苦、利潤不高，而且在面對客戶時往往居於不利的談判地位。有先見之明的各方人士，早在三十年前就已提出「自創品牌」的觀念。然而二、三十年下來，在國際市場上的成果卻相當有限。

我們的企業界其實並不缺乏品牌的觀念與實務。在內銷或服務業方面，品牌林立，各種精緻的行銷活動日新月異，具有高度創意的廣告則充斥在各種媒體。然而在國際市場上，我們的品牌形象甚至知名度卻始終表現平平。這表示若想憑藉國內的品牌經營與管理經驗走向國際，仍有一大段有待努力的空間。

這些努力空間，大約可以從三方面來探討。

首先，所謂「自創品牌」不只是構思一個響亮好記的品牌名稱，再投入大量廣告費用，即可走向自創品牌的理想。因為若想直接面對消費者，除了建立品牌之外，還需要許多能力與管理活動來配合，例如:對消費行為的掌握、區隔目標市場的方法、經銷通路的選擇監督與管控、自行設計產品的能力、維修與售後服務的布建，以及倉儲物流的安排等。在某些產業中，專利或和各種智財權的攻防、產品安全的責任，甚至信用管理與貨款回收之類，也都必須由品牌擁有者來負責或承擔。這些皆非長期專注於OEM和ODM的廠商所熟悉。這些工作若無法到位，由廣告媒體所塑造的品牌形象，可能只是曇花一現而已。

其次，品牌所欲宣達者其實是產品的價值以及價值背後廣義的品質，若品質及創新的水準無法與所塑造的品牌形象相匹配，結果可能只是投入大量廣告成本而在廣大消費者面前自曝其短而已。

第三，自創品牌需要規模經濟。規模不到一定水準，企業其實難以負擔龐大的全球行銷費用。因此，韓國大公司可以在全世界各角落以撲天蓋地的方式來打響其知名度，我們企業無此規模因而難以比擬照辦。在此所謂規模經濟，其實又與產業特性有關，如果產業裡各家規模都不大，品牌為數眾多，有常有新的市場區隔或需求型態出現，則新進者尚有機會憑其品質、設計等，建立其品牌的生存空間，台灣自行車產業即為顯例。若產業特性並非如此，則新進者的品牌欲與歷史悠久、品牌形象已深植人心的品牌大廠正面交鋒，勝算不高，而且代工廠商若欲自行創立品牌，也容易遭到原有品牌商客戶的制裁。

以上這些觀念可部分解釋，何以在台灣內銷市場中，品牌行銷及品牌價值皆大有可觀，但一旦走出國門，即備感艱辛的原因。

●本文于2014年刊載於《今週刊》