為何總覺得主管不尊重同仁建言

   組織裡能做到「下情上達」、「察納雅言」是好事。如果各級主管都能虛心接受同仁的建設性意見,對士氣與績效肯定都有正面作用,因此學術研究上很重視設計各種機制來提高各級主管心態開放的程度。
其實主管表現得不夠尊重員工意見,其原因有些是心態或溝通方面的問題,有些則可能是基於更複雜的考量。
當然最基本的原因是主管心態十分封閉,早已失去接受新觀念的能力與習慣,再加上內心深處對同仁的輕視,對他們的意見聽都懶得聽,更不可能花精神去思考、吸收與回應。
其次是溝通能力。同仁意見陳述缺乏條理、或主管無法經由聆聽整理出同仁的發言重點,或主管無法將自己對此一建言的想法與回應為同仁清楚說明,都會造成不尊重同仁意見的感覺。
第三,同仁所提建言牽涉到的因素可能很複雜,究竟是否可行、執行上的潛在障礙以及執行後的成本效益,都有待驗證,一時難以整理出來,因此主管當下無法表態,不得不將其列入「研究辦理」的項目之中。
第四,有些現行做法似乎不合理,但卻可能與組織某些內隱的競爭優勢有關,不宜向非核心的成員透露,因而主管會對有些建言表現出置之不理的態度。
第五,此事可能觸及更高階長官的某些禁忌,或與其他部門間的資源分配、權責歸屬、績效表現有關。基層同仁的建言有時是從組織整體來思考,但中級主管考慮多,不願貿然採取有任何政治風險的行動。再者,這位主管也未必願意將組織內部的人際關係以及上層的政治結構或潛規則,為同仁進行深入剖析。
第六,有些主管不願意將自己的想法詳細為同仁解釋,以免自己思想體系因此被同仁漸漸掌握,而有被「揣摩上意」的風險,因此有保持「莫測高深」的必要。
第七,主管對同仁合理又有創意的建言不置可否,可能是因為擔心對方誤以為建言已獲接受,心情大受鼓舞下,而在相關配套措施尚未完備前就對外透露上級未來的創新作法,甚至擴大解釋,徒然造成不必要的困擾。
第八,組織傳統中沒有創新改革的文化,更上級的長官不太可能因為基層同仁的建言而在觀念上和做法上有所更張。然而此事不能明說,也會令同仁產生被敷衍應付的感覺。
總之,表面上看到主管對同仁建言的不尊重或不重視,背後原因很多。針對不同的原因該如何處理,的確值得研究。
 
●本文于2014年刊載於《今週刊》 

分享決策經驗利人利已

   管理教育十分需要個案教材,因此亟需企業界分享他們過去的決策經驗。好的個案不是介紹企業背景與經營方法,不是企業文宣或對領導人英明睿智的歌功頌德,而是希望經由個案將大家帶到當時決策的場景,在教師引導下,分析整合個案中的情境與資訊,找出現象間的因果關係與核心問題,然後進行理性的決策。
因此個案中應包括「有爭議性的問題與抉擇」,以及與決策有關的許多「資訊」,而這些都需要企業界的無私分享,才能使個案更接近真實世界。近年來我們實施的方法是:由企業負責人率同各部門主管,每次由其中一個部門提供個案素材,與一群教授進行互動答問。企業界負責提出過去曾面臨的某些問題;教師則針對這些問題提出有待澄清的事實,並請教「為了解決這些問題或進行決策所需要的背景資訊」或「是否可以採取某些解決方法」等。而聽到回答後又會引發更多提問。教師學術背景不同,考慮角度極為分岐,輪流提問可以讓大家從不同的觀點對此一決策情境產生更為全面的理解。三小時討論與提問,可以形成相當完整的個案架構與主軸,甚至包括未來教學時的大致討論方向。而當負責撰寫個案的教師到企業進行後續參訪時,也會因此而更能掌握重點。
運用此一方式撰寫個案,除了產出效率高、讓教師們有機會深入了解企業實務、在學術觀念上可以彼此交流外,對提供個案素材的企業其實也有不少好處。
第一是包括領導人在內的企業各級主管都可以藉此討論過程對內部許多部門的運作細節產生更深入的了解。
其次,教師們的提問可以擴大各級主管分析問題的視野,甚至對過去的決策及決策過程有深入反省的機會。
第三,為了提供個案,「案主」(通常是部門主管)必須整理出足夠且有系統的資料,甚至事先準備當教師們提出一堆「為什麼」時,該如何回答。這些對他們思路的強化,比聆聽任何大師演講都更有幫助。
好處雖多,但願意提供這種個案素材的企業卻很少。因為許多企業過去的決策從未基於理性的資料分析,也說不出決策背後的理由,一切憑「感覺」,對失敗的決策不願也無法回顧,決策成功也只能歸功於領導者英明的主觀判斷。再者,深入的訪談或個案呈現,難免會觸及若干經營上的機密或敏感議題,或損及企業的完美形象,因此造成許多企業不願透露其決策經驗而無法參與個案的撰寫。
可見得願意以此方式提供個案素材的企業,是多麼值得大家感謝與尊敬。

        本文于2014年刊載於《天下雜誌》