制度不合理結果可能更糟

   中小企業內部的分工合作,主要依賴情感、信任,以及大家同舟共濟,甚至彼此相待如家人的組織文化。當企業規模成長,這些機制逐漸無法發揮作用,因此必須建立制度,此事大家早已熟知,不必多言。然而設計制度是十分細緻的工作,如果草率為之,又不能及時檢討修正,則可能在制度化正面效果出現以前,前述所謂的情感、信任以及良好的組織文化等已遭到破壞。
其中一例是分工。小型組織在傳統上是所有工作由大家共同完成,事情沒做完,全員留下來一起做到完。因為人數不多,誰熱心、誰偷懶、誰有效率,大家都有目共睹。而制度化的「劃分工作」以後,第一項挑戰就是「公平」。如何做到每個人都不會感到勞逸不均,十分不易,有些工作性質本來即不易衡量其輕重難易,每天變化又多,或許「制度化」的比率不宜太高,而「組織文化」這些卻要儘量維持。
制度化的分工以後,各人的職掌就變得明確。然而無論公平與否,職掌明確劃分以後,每個人就開始只關心自己的事,對需要合作來完成的工作失去動力、對集思廣益以解決共同的問題也不再熱心,也不會對別人工作主動伸出援手。換言之,各人管好自己責任區的結果,極可能產生自掃門前雪的本位主義。
同仁之間或單位之間明確分工後,若臨時出現書面職掌內未載明的事,又可能產生「漏接」或互相推諉責任的現象。使較高階的主管不得不經常投入大量時間進行單位間的協調,並不斷以類似「專案」的方式來重新分工。
除了分工之外,常見的制度化做法是訂定具體的績效指標或KPI。績效指標當然有必要,但潛在的負作用之一是:大家會更重視比較能客觀衡量的績效,全力以赴的結果,其他不易客觀衡量的目標,自然就會被忽視。大學裡開始用「計算文章點數」來評估教師以後,大家對不易客觀衡量績效的「教學」所投入的心力勢必減少,十分自然。
有明確的KPI指標以及各項指標的「權重」,每個人就會有成績或「分數」,有分數就有排名。對人數不多,但十分需要合作的小單位,這種排名對同仁間的感情或合作的文化是否有影響,也是值得注意的。
有些組織規模尚小,人數不多,工作難度不易衡量,而且十分需要同仁的主動合作或相互支援。在這種情況下,如果也參照大型企業,學著走向「制度化」,而分工、權責和績效指標等又無法做到精緻,又不願投入時間不斷檢討改進,則這種制度化可能並不值得。

        ●本文于2015年刊載於《今週刊》

切莫忽視製造管理

   在人類經濟活動上,製造業一直扮演著重要角色。其他重要產業如金融服務業、商業服務業、運輸通訊等,在本質上也大部分在支援或配合製造業。而且更初級的產業,如農林漁礦,其產出也多半需要經過製造才能滿足人類需要。而在製造業的價值活動中,近年來較受重視的是品牌行銷、研發創新、物流配送、通路管理、電商經營等,對製造業的核心-製造,則相對討論較少。
我對「製造」與「製造管理」有幾個想法:
第一,如前文所述,製造業中的製造活動,應屬於經濟活動中「核心的核心」,為社會所創造的價值很高,而且成本、品質、交貨、創新等可能創造競爭優勢的指標,也都必須經過良好的製造才能實現,因此製造與製造管理是創造差異化及競爭力不可或缺的部分。
第二,過去台灣的製造能力相當領先。而且二十幾年來,許多企業將製造工作外移,外移後其生產規模呈現十倍或百倍的成長;同時在面對高度不確定性之下(包括海外工廠所在地的種種不確定性,以及國外品牌大廠的苛刻要求),逐漸發展出品質與效率能夠兼顧的大規模製造能力,以及大規模製造必須依賴的製造管理方法。這些大型工廠的製造管理方法,既非全盤師法自美日各國,更不是來自學術界的學理,甚至也與工業工程或ISO9000等頗不相同,而是台商們為了求生存,在不斷解決問題中「困知勉行」所產生的管理智慧。然而這些寶貴的經驗與智慧,近年來卻因為產業轉型或後繼無人而被逐漸淡忘甚至在我們的下一代中有失傳的可能。
第三,對製造有實務經驗的企業界人士,往往不長於將自己零散的經驗整理成有系統的文字;學術界對產業的製造技術多半相當隔閡,「下工廠」的體驗遠不如訪問企業家、觀察消費行為、用統計方法分析問卷,或構思數理模式來得輕鬆愉快,因此學術界的研究與教學自然與製造或製造管理漸行漸遠。
台灣未來產業發展藍圖中,製造業及製造活動不可能缺席,在此關鍵時刻,我們應及時將過去幾十年的製造管理經驗,有系統的整理出來,才能有效傳承並發揚光大。

        ●本文于2015年刊載於《天下雜誌》