多年以來，企業經營策略的思維方式主要圍繞著「低成本」、「差異化」、「培養核心能力為顧客創造價值」這些觀念，而政府產業政策也十分強調「維持公平競爭環境」、「防堵勾結與獨佔」等作法。
這些觀念或作法，其實都建立在一項關鍵前提上：市場規模足以容納相當數量的廠商，而且產業中大部分廠商都可以達到合理的產銷規模水準。在具有此一特性的產業中，各廠商可以進進出出，可以展現各色各樣的策略創意，也可以創造不同的市場區隔，並在自己的專長領域中，憑著經營上的特色而獲得足以生存的立基。事實上，過去許多產業的確也都如此運作著。
然而，當經營所需的規模相當大，但市場總量卻有限時，整體產業的經營形貌與發展軌跡，即可能發生根本上的改變，台灣內需市場有限，此一情況尤其明顯。如果產業政策仍是依照自由競爭的思維來設計，則企業為了生存與獲利，其策略發展可能形成幾種結果：其一是廠商家數多，但絕大部分皆未能達到經濟規模，雖有競爭，但無法降低成本以造福消費者，也難以累積進軍國際的實力。少數大型業者也不急著消滅小型的同業，反而樂得留著它們做為「價格傘」－利用對手的高成本來合理化自己的高定價與高利潤。其二是業者經過一段期間的激烈競爭後，不得不進行一連串的合併，造成經營成本與社會成本（轉業或裁員）的高度浪費；其三是一旦形成寡佔市場，業者為求生存，只好在價格與產量上進行協商或「勾結」，失去了自由競爭的本意；其四是當市場只能養活一家時，經過一連串的淘汰與合併，存活的勝利者在取得國內的獨佔地位後，即無意再創新求變；其五是為了維持營運，不得不成為外國同業的策略伙伴，為對方從事末端加工或進口代理的工作，失去了主導的角色，也失去了創造價值、帶動產業發展的預設功能；其六則是乾脆併入外國公司，成為其跨國據點，或進軍大中華市場的前哨站。
從早期的汽車製造，到近期的商業銀行、固網、有線電視、通訊產業，只要是內銷導向，或無力外銷的產業，幾乎都難逃此一宿命。有些產業中，業者雖不合規模經濟，但過去仍可依賴政府的保護政策而存活，甚至獲利。然而，在開放外國競爭後，面對國際巨人，即完全無力因應。
在市場規模小而所需經濟規模大的產業中，以上所言似乎是產業發展的必然軌跡。果真如此，則「低成本」、「差異化」、「培養核心能力為顧客創造價值」這一層次的策略觀念，其相對重要性當然大幅降低。
●本文于2007年刊載於《今周刊》
